“王委员，我完全理解您对风险的担忧。这份报告的目的，并非要求立刻推翻现有体系，那是不现实也是危险的。”她的声音清晰而稳定，“我的核心建议是：在保持主体结构稳定的前提下，开辟有限的‘战略特区’，进行管理机制的创新实验。”

她开始阐述报告中最核心的“双轨制”渐进式改革思路：

“例如，在KPI考核上，我们是否可以针对参与‘痛点悬赏’、‘微探索’的核心人员或团队，设计一套并行的、侧重‘探索贡献度’、‘知识输出’和‘能力成长’的辅助评价体系？其评价结果，可以作为晋升、长期激励的重要参考，而不直接影响其短期业务奖金。这既保留了主体KPI的稳定性，又为探索行为提供了生存空间。”

“在资源审批上，我们是否可以设立一个总额可控、审批灵活的‘战略探索基金’？对于一定金额以下（比如五十万元）的探索性项目，由‘前沿探索办公室’牵头的小型委员会快速决议，事后报备，而非事事纳入漫长的年度预算流程？”

“在数据协作上，我们是否可以由集团层面牵头，制定清晰的、分级分类的数据共享协议模板和安全标准，让跨部门数据协作‘有法可依’，降低各部门的法务和合规风险，而不是因噎废食？”

她的建议，不再是激进的颠覆，而是务实的“嫁接”与“渗透”，试图在旧体系的树干上，培育新的枝桠。

“这不是要求集团立刻全面转向，而是希望通过这些局部的、可控的实验，为我们未来可能需要的、更深层次的改革，积累经验，摸索路径，降低整体转型风险。”林姝最后强调，“如果我们连这样小范围的实验都不敢尝试，那么当外部颠覆性力量来临时，我们可能连反应和调整的机会都没有。”

她的回答，有理有据，既承认了风险，又提出了可控的实践路径，在一定程度上缓解了部分委员的焦虑。

程默在关键时刻，再次发声。他没有直接支持林姝的具体方案，而是将问题提升到了更高的层面：

“各位，我们现在讨论的，不仅仅是几项具体的管理制度。我们是在讨论，寰宇这艘大船，在面对一片充满未知风暴的新海域时，是选择加固原有的、适用于平静水域的船舱结构，还是愿意尝试为它加装一套能够感知风浪、灵活调整的‘辅助舵轮’。”

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他的目光扫过全场，声音低沉而有力：“林主任的报告，指出的不是‘问题’，而是‘症状’。症状的背后，是我们是否还有勇气，为了到达新的彼岸，而对我们曾经成功的航船，进行必要的改造。这需要智慧，更需要魄力。”