陆彬补充：“让资源调度、财务、法务这些执行部门，不再是决策的被动接收者，而是决策的共谋者。”

第五天，升级方案在董事会扩大会议上公布。

新系统将增加“执行预适配”模块：每个项目在决策阶段，就会自动模拟执行路径——需要哪些资源、哪些部门协作、可能遇到什么瓶颈。

更重要的是，关键执行部门的负责人，将被纳入专业委员会的评审环节。

“不是事后通知他们，”冰洁解释，“而是让他们在决策时就已经知情、已经准备。”

李文博在视频中质疑：“这会拖慢决策速度吗？”

“短期会，”陆彬坦承，“但长期会大大加快从决策到落地的整体周期。”

“我们现在省下了二十天的审批时间，却浪费了三十天的执行协调时间。这不划算。”

他调出一张图表：“理想的决策生态应该是：决策本身稍慢一点，但决策后的执行快很多。总周期大幅缩短。”

试点在慕尼黑-圣保罗项目上重启。

这一次，当专业委员会评审时，系统自动邀请了慕尼黑实验室设备调度负责人、巴西当地法务专员、跨境财务结算主管加入虚拟评审室。

三小时的联席会议上，决策与执行同步规划。

“我需要这两个设备在九月第一周空出档期。”

慕尼黑调度负责人在会上就直接标记了日历。

“税务备案材料我现在就准备，”巴西法务专员说，“只要批文一下，二十四小时内完成递交。”

决策做出时，执行的路径已经清晰了一半。

效果立竿见影：新流程下，该项目从批准到完成只用了十九天——比旧体系整整快了六周。

但陆彬和冰洁知道，这还不够。

一个月后的战略晚餐会上，陆彬向几位核心董事展示更深的构想：

“我们现在做的，是决策与执行的横向耦合。接下来，需要纵向的时间耦合。”

红杉资本凯特女士挑眉：“时间耦合？”

冰洁调出时间轴：“董事会做三年战略规划，执委会做年度计划，业务部门做季度目标，团队做月度任务——但这些时间轴经常脱节。”

小主，

“我们现在要做的，”陆彬接着说，“是让决策的各个层级，在时间上对齐节奏。”

新系统增加了“战略节奏对齐”模块：

董事会的三年战略，会拆解成执委会的年度关键任务，再拆解成部门的季度目标，最后落地为团队的双周迭代。