团队管理5要诀，如何招人、教人、识人、用人、留人？

关于问题团队管理 5 要诀，如何招人、教人、识人、用人、留人？一共有 2 位热心网友为你解答:

【1】、来自网友【红尘一醉】的最佳回答：

团队管理是管理者的基本功，做一名有管理有成效的管理者是必须要掌握的，而我们要用什么样的人，则先要从团队要实现的团队目标开始入手——公司需要实际什么样的目标，团队要具备什么样的能力？现有的人才与理想中的人才都有哪些差距？怎样缩短这些差距？

公司在三年内要实现什么样的战略目标？目前的团队能否具备相应的能力去实现？

随着企业外部环境的变化，以及消费者的需求升级，企业只有不断地找准适合发展的方向和制定高目标，才能保持现有的市场份额不变或得以提升，有点像“逆水行舟——不进则退”。外部环境像政策（环保导向），竞争对手的行动（低价竞争或结合金融产品的服务交付模式等），使得公司不得不重新找新的经营策略来对应变化，并且有相应的能力去应对，而组织有能力的实体就在于组织里面的人，只有团队里面的人具备对应的能力了，那么组织通过协作和分工，就会产出更大的价值，使得公司收获对应的结果。而客户的需求变化，源于是对需求的“不满足”——在同质量和价格的情况，客户会优先选择产品/服务交付快、口碑好的；而在同效率和质量的情况下，客户会选择更实惠良心的产品/服务；甚至有些客户不甘“平凡”，追求创新——有没有什么新的创新亮点或黑科技，使得让他眼前一亮，然后赶紧买回来试一下？面对着各种各样的群体不一样的需求变化，每个公司都想尽可能地扩大自己的份额，所以在前端实行“个性化”服务交付，在企业的后端，得做好标准化的交付，找到适合实现目标的人才来工作，然而现在组织的架构很多都是金字塔式的，你怎样知道公司内部有没有合适的人可用呢？而这些人被“藏”在哪个岗位（说“藏”是因为每个上司只了解自己直接下属，不了解其它部门的人是否有这样的能力，或者是有些管理者把有能力的下属“藏”起来为自己所用，那么自然你看不到有人才可用，来支持你的新战略目标的执行。很多人认为自己“怀才不遇”——这么有知识和才华，竟然没有人赏识？就差个伯乐了。实际上我们要一分为二地看：若你的情商低，使管理者用人的成本高，那么管理者宁愿外聘也不用你；若你情商可以，但能力只是限在自己原有的岗位上的能力，并没有发展并做强自己在其它方面的能力，像管理上的能力、分析和诊断问题的能力等，你完成你现在负责的工作是应该的，因为公司付你薪水，而你在下班后仍修炼自己其它方面的能力：对公司整个业务线的熟悉、对市场的熟悉和客户想法的熟悉，弄懂心理学和人际交往能力，还会结构化思维和分析并解决问题，学会管理等能力，那么你的努力就是在等待一个机遇——当组织订新的战略目标需要人才去做计划和执行时，你就可以大胆自荐，抓住机会“上位”；当上司把一个做事的机会交给你时，你把他做成了，用令人出乎以料的结果来反馈给上司时，你又获得了上司的青睐和更多的机会，实际上哪有什么“怀才不遇”？每一次组织调整和新战略的实施，都是人才表现自己的机会——新项目的统筹者不一定了解你的能力和经验，但确实需要一大批人才要实现的计划落地执行，所以在做外聘时，就会在内部先做人才盘点，毕竟内部员工受到企业文化的熏陶，更易在新岗位上发挥能力和价值。而能做到这一步的前提就是个人的思维愿意接受变化，具备一定的能力和知识、见识，更重要的是愿意学习新事物的知识，从干中学，并且有足够的自我驱动力去做事。

从团队要实现的目标倒推——我们招的人，要具备什么样的能力？

找对人，事半功倍，找错人，事倍功半，甚至还有可能耽误了项目的进度、时间、精力和金钱等，那怎样才能招到适合的人才呢？我们先把一个职场人的胜任力结构化地拆分：这位人才具备什么样的素质、知识和技能，使他能胜任这个岗位，帮助企业达到目标？1.素质

，也就是这职场人的个人价值观，与其原生家庭的教导、成长环境和历练有关系，除非遇到重大的变故，不然很难会发生变化，已经定型了。而对这块的考察，需要管理者花比较多的时间和精力去跟他接触，包括聊天、一起共事和团队协作或团队建设，通过对他的语言表达、观察他表现的行为和下意识的反应，来判断他内心的价值观是否与公司价值观、团队价值观相吻合，其吻合程度有多高，吻合程度越高，能一起共事的时间就会越长，合作起来就更默契。一般哪些素质会比较受招聘方的看重和欢迎？

诚信正直
注重团队协作（不要做能力强的独行侠，要学会借团队的力量并发挥出 1+1>2 的效果）
以公司大局为重，营造公平的工作环境，外圆内方：守住公司的底线不过界
持续学习的能力
敢为人先，敢作敢为
变化才是永恒，主动拥抱变化
执行为王，先执行再以方向为准做落地计划的调整

……虽然说素质是不容易被发现的，但能决定你在职场中能走多远——你是积极做事，自驱动的，做出的业绩总会有人注意到；你是混日子，得过且过的，数据不会说谎，工作态度能感觉得到，管理者自然不会让你过得那么“舒适”。不仅要素质好，心态也要跟上：不怕失败，或者说是越挫越勇，不要被失败和困难搞得自己垂头丧气和只会抱怨，要学会迎难而上，多想办法去尝试解决眼前的问题，并且执行下去，只有一边做一边想，才会让你找到真正的解决办法，光想不做不可行，光做不想一根筯，效果缓慢，都是要将虚和实相结合的。2.知识：他具备胜任岗位的见识和知识吗？我把知识分成两类，一类是从实干中得来的知识，它是对执行的总结和心得，亲自验证可以用并且立马凑效的；另一类知识则是从书中习得，或者是从其它行业成功模式的归纳和总结，它需要达到一定的条件或因地制宜地改良执行的方法或环境条件才能凑效，而我们敢想敢做的原因无非就是在不断地寻找有效的办法去突破当下的瓶颈（业务上和管理上的），保持业务和利润的增长性。知识的丰富性有助于产出高质量的思考和决策，从而面对不同的困难都有自己应对的招数，而实践是验证知识适用性的唯一标准。3.能力：实现公司所制定目标的基础。能力分专业能力、沟通能力、时间管理能力、分析和思考问题的能力、沟通表达能力、人际关系的能力、冲突管理的能力和使用相关办公软件和操作系统的能力等，能力是可以培养起来的，但只有自身喜欢并且持续修炼的能力，才会让人手变成独挡一面的人才，而只为了拿到奖金而修炼出来的能力，在没有奖金之后，修炼能力的动力就会持续不了，最终会放弃修炼这能力。能力来源于过去的做事经验和思维上的持续修炼认知，对所做事情本质的理解和深刻，但其更注重于产出公司所要求的结果，如果没结果或结果不理想，再有能力只会证明你不会灵活变通地运用，只会生搬硬套。公司在招人才的时候，一般会这样操作：先是要求应聘者从底层上认同企业现在的价值观，在这个基础上，对其能力进行背景调查、假设遇到以下情况该怎样处理和之前的工作经验为他带来了什么样的感受和心得，再看看其能力是否能满足业务负责人和高管人员共同制定人才能力标准，招进来后又会给他量化要达到的指标，并且还要做到团队协作，不要自设部门墙，要学会“无边界”——与其它部门多沟通和做信息交换，多互相支持和协助，共同完成公司定下来的总目标，而不是只顾着自己部门的一分三亩地。制定人才的能力模型有助于企业客观地知道自己要招什么样的人进来，这样做的好处避免业务主管靠自己主观判断来选人才，尽可能地做到客观统一的标准，同时人力资源部又可以针对性地寻找这方面的招人，有助于提升招聘的效率和能针对性地对当下的潜力股员工展开培训，做到有的放矢。招人的渠道一般通过以下三种：1.员工内部推荐同在一个圈子里面，很多员工都会认识一些人或朋友也是做这一行的，可以在招聘的时候发动他们的主观能动性，让他们把满足能力要求的朋友推荐过来公司面试，而推荐人在被推荐人应聘成功并成功入职时，能获得一定金额的奖励或在升职面试上加分。2.留意合作伙伴/竞争对手上的人大家都在同一个行业里面，时间长了，大家都会互相接触和交流，再加上都会在某些领域上有过“交峰”，不管胜负如何，但总会有一些对对方的欣赏，在互相有一定的了解后，慢慢地会产生挖角这个动作——公司业务做得好的，上升和做事机会多，对于他们想做事的人肯定是一个机遇，另外就是一个萝卜一个坑，上面高层流动没这么快，意味着你也没有这么多的晋升机会，那么你通过这些流动，也可以为自己寻找更好的晋升机会，对人才个人来讲也是一个不错的选择。3.招聘渠道/猎头招聘不过是普通的招聘，还是高端人才猎头招聘，我们都可以通过招聘渠道来找到人才，而对比普通渠道，猎头招聘会更精准高效，同时其成本也会高，有时会为了奖金而把候选人包装成公司所要的人才，实际上是不是名符其实，则要靠人力资源和直属业务主管是否有一双慧眼去识别了。并不是说普通的招聘就没有人才，但需要看时间（金三银四、年底），以及给点耐心去做候选人筛选，而不是早早地结束。

定了目标、人才胜任力模型、招聘的渠道后，我们还要做筛选

人才来了一堆，怎样评估和判断谁是最合适的人选？1.结构化地做访谈和根据人才量身打造地提问问题结构化地提问是指你已经列出了要考察和验证应聘者哪些方面的能力，像逻辑思考、沟通表达、专业知识、心态表现等方面来做提问，并且观察应聘者的下意识反应，看他是否在迎合面试官所需而给出期望的答案，并非内心真实所想，而同时你也应该针对应聘的从业经验来做一些个性化问题提问，这些提问是开放性的，主要考察这人的应变能力、考虑问题时的维度有多宽，深度有多深，是否能触碰到问题的本质，能否真正做到站在客户的出发点上考虑业务问题，制订合适的解决方案来应对问题，能把当下的业务放心地交给他去打理，在这个环节上，最好是 2-3 个人一起面试，争取从不同角度出发去深挖他的能力有多强。还有一个技巧就是代入情景法的提问：在什么样的情况下，你要完成 A 任务，那么你会采取什么样的计划和行动来交付你的结果，说说为什么这样做，并且做这样计划和决定时，你是怎样想的，有没有想过在执行时遇到预料不到的困难时，会怎样办？是否会向上级请求帮助和协助？2.背景调查法一方面是由应聘者自己做一个陈述：做过什么样的岗位，获得什么样的结果，并有什么样的心得和经验，会在哪方面的能力比较擅长。而面试者可以通过他提供的证明人联系方式，打电话过去了解他所说的是否属实，与此同时，在他的前同事上做调研，从侧面了解他的工作能力、工作结果和工作时为人处事会怎样，是否如应聘者所说的一样相一致。3.如果可以，请两人试用一星期或一个月，观察其工作表现和工作心态能否达到预期。说得好不如干得好，若是条件允许，则在最适合的 2-3 个人留下来做试岗，安排差不多的工作任务来让其完成，在前期提供都是一样的培训和流程讲解，到后期则会安排同目标的任务，让他们八仙过海，各显神通，不仅要看工作能力和业绩，还要看他思维的逻辑、表达能力和内心价值观、思考工作是怎样想的等方面来做好记录，看看他是否真如其所说的一致；若言行一致且结果不错，能在一定时间内高效地完成，那么就是适合的人选；若做起来没有说的那样好，并且给了机会和创造条件后，还是没有达到预期，那么就可能不适合当下的岗位。用行动结果来验证是最好的一种手段，虽然成本投入高，但做好了，在后面选错候选人的机率就会降低，俗话说是驴子还是马,拉出来溜溜就知道了。

人才找到了，但他为什么要加入你的团队？你该怎样留住他？

面试上心仪的人才选择，他一定要加入你吗？那你怎样吸引他的加盟呢？1.用人不疑和尊重他人每个人才都希望自己能够被信任和受到尊重，更想借此机会大干一场，一是证明自己有能力，二是用结果来回报招聘者，让其知道你是没有选错人，而也从中受益了。所以你要做的就是认可他们，并慢慢地放权——当其熟悉公司业务后，就开始慢慢地给他权力去做决策，能根据目标自主地安排自己的工作，并且也要担负起相应的责任，同时与这些人才定时保持沟通，了解他们对工作的想法和个人想法，让他们感觉到自己被重视，被寄予厚望，同时你也在激励他们做得更好，那么他们也愿意用好的结果来证明他自己的能力是没问题的。2.提供有竞争力的薪酬既然是人才，那么就应该拿着人才的薪水——至少不能低于行业常规值，如果他比较年轻有为，在保证其收入达到行业水平后，多给一些股票和期权，让他留下来与公司一起奋斗，公司做好了，大家都会好；若他年龄偏大，则多给一些现金或津贴，让他能安心下来好好地为你而工作，这里面并不是提倡大家用高薪挖人，而是我们在保正人才的收入不低时，能更好地把精力放在工作上，而非为金钱收入上，做好了自然还会有奖金的追加，公司不会亏待一个有结果的奋斗者。3.用企业使命去感召，用“与优秀人才同行”去吸引对方与优秀的人同行，不仅是自己有集体的荣誉感，还能会有强强联合大干一番事业的机会，眼界与能力都会提升得非常快，更容易做出优异的万贯出来；而用“企业能为客户提供独特的价值”来吸引人才的加盟，像苹果公司的“think different”愿景——不甘平庸、热爱创新，特立独行，为理想付出不懈努力的人。这些精神上的追求使得人才愿意加盟——他们热衷于这样做并且用行动来证明自己做到了。除此之外，能留下人才的需求如下：

晋升的机会
能力培训和提升的机会
得到公平的工作环境
团队内部互相激励和扶助
上司充分授权，可以大干一番事业出来证明他自己实力
开放的沟通和信息交流环境
积极向上的工作环境

……工作一段时间后，我们还要持续地做评估：

人才对这工作岗位满意度是多少？
公司未来的发展前景他是否知道？我们将会在未来哪个点上使用这位人才的才智和能力？这位人才是否愿意贡献自己的力量，还是不接受改变？他现在所要的是什么？公司要是发展起来后，他能从中得到什么？
离开这公司，他会付出什么样的损失和代价？这样的代价是否让他继续工作一段时间后再走？
他的直属上司的工作是否做到位了，待遇给足了，并且与他的感情也保持得不错，能把这位人才留下来？

总结一下，感情留人、事业留人和金钱留人三步是最常用的留人方法，不要等人才提辞职时，你才做，要提前做好留人防范。

用人与教人合在一起来做——培养员工应贯穿整个日常工作

我们总不能依靠招聘外部立马能用的人才来为企业“输血”，某天停了，是不是业务也静止不前了？同时没有受到一定企业文化的影响，这些空降的职业经验人就有点像“雇佣兵”——拿钱办事，并没有做到从长远上为企业利益考虑，敢做敢当。我们怎样把引进来的人才培养成企业内部发展所需要的人才，并且让他们做好带头作用呢？怎样借助他们的能力来实现对下一代年轻员工的培养，为企业不断地“造血”？1.管理者言传不如身教——以身作则地教导管理者之所以能做到今天，肯定是有一些可以传授的、有价值的思考观点和逻辑，站在更长远的未来考虑问题，并且多与这些人才和下属接触，加深他们对企业发展经历的了解，了解公司一直以来的企业文化是怎样的，哪些还沿袭至今，每个阶段的价值提倡是怎样思考出来的，同时更注重身教——担任这些人的老师，定期做辅导培训、讲课分享，分享他对创业的理解和思维，怎样看待变化和拥抱变化的能力，以及注重服务和质量的交付，这是企业的生命根本。2.将管理者培养下属列为其绩效考核的范围在对管理者的考核上，把培养下属列为其中的考核之一，并要求其真正地关注下属，必要时与下属在一线共同面对困难，解决问题，把你的思想、解决问题的方法传授于他，与他并肩作战，让其感受到你对他的关注和投入，接近手把手教他做事了，这样学习的效果也更好。3.结果导向，制定标准化和可量化的工具，帮助下属及时地知道自己的业绩和潜力管理者要建立可以测量和做评估的工具，把荼结果能可测量化的都量化，让下属知道自己各方面的数据，与目标还差多少，使得制定下一步行动计划更有针对性，从而能完成组织所要求的目标。这里面要做到组织业务需求、组员能力匹配、组织获得预期结果三者一致，同时也要考虑其潜力——成就动机、成长速度、学习能力能否自我持续加强和前瞻力，对变化保持敏感并提前做好尝试，在不确定性中找到可规范化复制的方法来使工作业绩完成或持续增长。4.组建临时性的项目小组，把能力和潜力可以的人放进里面，并让其有权力做决策和承担对应的责任。这些临时性的项目小组是以结果导向，以时间为维度，考验他与他人团队协作、快速学习能力、结构化思考、解决问题的能力，因为你老让他发挥能力所在的范围，成长会慢；而把他放在临时建立起来项目小组，观察他灵活应变和对之前教的方法上的使用是否准确到位，同时“拔苗助长”——将他的责任拉伸一下，使下属快速想不同的、新的办法来解决问题，达成目标，而不是固收原有的工作方法不改变。同时也考验其项目管理能力，激励他人和驱动他人的能力，看他能否把潜质发挥得淋漓尽致，证明你没有看漏人，同时项目驱动做好了，能让人快速地成长，升职和加薪都青云直上的。5.聘请外部讲师来做培训——培训的内容稍微超前一点就好请外面的讲师做分享和培训，我们要的并不是他的课程有多好，而是根据当前的下属工作困难和遇到的难题，能否帮助他们更快更好地解决当下的问题，使得他负责的业务继续向前，那么就需要培训的内容切实有效，最好是做过这类工作的实践讲师来授课，才会事半功倍，同时让这些参与培训的下属，在上完课回到工作岗位上时，可以立马能用在工作上，实践加深其理解和掌握。企业的招人、识人、留人、教人和用人是成系统性的体系，要高层管理者和各级业务人员共同打造的，只有建成体系，才能真正地做到人才为企业所用，企业才有可能做大做强。

【2】、来自网友【职林新语】的最佳回答：

职悦谈团队人力资源管理的核心问题。经过职场实践多年，我们总结，

招人、教人、识人、用人、留人这五个环节一定是以人力成本和领导力管理为核心，

这是关键。只有这样，我们才能有的放矢，能够有针对性的解决人力资源管理中的实际问题。这里面一个核心思想，不是说最好的人就一定是适合的人，

我们要找的一定是最合适的人，我们人力资源管理要做的就是在合适的时间，找最合适的人，做最合适的事情。

怎么才能实现这个目标呢？我们介绍一种隐形人力成本核算方法用来帮助我们做招聘管理决策，然后聊聊通过团队领导力建设来解决教人、识人、用人、留人等各个环节出现的问题。

一、团队招聘成本核算

我们企业管理的成本不光包括直接成本，比如工资薪酬，场地租金，原材料水电等，还有很多的隐形成本和风险。其中，人力资源这一块最大的隐形成本就是团队招聘成本。我们在团队招人的过程中，首先明确需求，明确目标，明确约束。但在大多数时候，我们在团队管理过程中，其实需求并不明确，或者说，我们只是有一个模糊的概念，需要扩大团队规模，需要招有某方面经验的，需要招名校毕业的等等。然后就去人才市场上碰，收简历，看到合适的就想办法留下来。大致是这么一个过程。到底这一个过程需要如何管控，涉及什么样的成本，很少有企业去仔细管理过。我们说的招人需求一定是要量化的，一定是要有团队建设，人才成长等因素考虑进来的，一定要有一个人力资源战略在里面，而以上所有的要素都可以归到一个收益风险的成本分析问题上来。团队招聘的成本决定了我们的招聘策略。我们在成本分析过程中，需要考虑如下不同阶段的风险。一般来说，我们把招聘成本分解为几个阶段的成本：招聘成本=空窗期成本+招人成本+业务冷启动成本+薪酬成本+错配成本+离职成本如何才能进一步量化成本呢，

我们可以用一个经典的量化指标“人月”来量化这些成本

。简单的说，一个人月是指一个员工工作一个月的成本，比如包括工资、奖金。那么，如果以人月为单位评估，我们发现，基本上每个阶段的成本都至少 1 个人月。

1.

空窗期成本

：没有人，就没有业务，没有执行力，会造成收益损失，项目延期等后果。成本 1 个人月。
2.

招人成本

：需要借助第三方平台去寻找人力资源。成本：1 个人月。
3.

薪酬成本

：1 个人月。
4.

业务冷启动成本

：包括新员工的培训、磨合期，业务能力会打折扣。成本：2 个人月。
5.

错配成本

：可能找来的人并不能胜任他的工作岗位，对业务造成影响。成本：2 个人月。
6.

离职成本

：由于离职带来的资源流失，工作断档，以及重新招人，磨合的成本。成本：1+1+1=3 个人月。

我们再给每一个离职加上一个权重，或者是概率。那么，就可以大致评估处一个员工的招聘成本了。比如，一个员工可能是优秀员工的概率是 0.1，是中等员工的概率是 0.7，成为失败员工的概率是 0.2，即错配后离职的概率为 0.2。那么，我们可以算一个基本成本的期望值：招人成的期望值=1+1+1+2+0.8*0+0.2*(2+3) =6（人月）. 我们来解释一下：

前面的 1+1+1+2 是招员工的固定成本。0.8*0 是指我们招聘的员工最终胜任工作，那么就不会有进一步的损失，所以成本为 0。 0.8*0 是这一项的期望值。
最后一项 0.2*(2+3)表示新员工会有 0.2 的概率成为失败员工，这意味着我们要重新招聘了，代价为 2+3 个人月。期望值为 0.2*(2+3)人月。
因此，总体来说，一个人的招聘成本可以核算为：5+1=6 个人月。

当然，这只是一种情形。我们可以根据不同的业务性质，改变其中的各个成本核算值，以及相应的概率系数，得到不同的人工招聘成本。更重要的是，其实，我们可以不用在意这个成本的具体值，我们最后希望得到一个相对的比较值即可，也就是说，哪一个员工更合适一些。但无论怎样，我们都会看到，其实招聘一个新人，它的隐形成本还是很高的，基本上要花掉几个月的人工。所以，我们做管理一定要精打细算，量化自己的企业管理行为。

二、教人、识人的关键是人力成本量化管理

用这个招聘成本核算方法，我们可以对比不同类型员工的招聘成本。

无论是出于什么样的初衷，招人的目标条件，如学历、经验，都可以归结到成本上。不同的需求目标对应不同的招聘成本，我们人力管理的目的就是减少招聘成本，实现招聘目标。

或者说，在条件和成本之间寻求一个平衡点。比如，我们想招聘一个高级员工，通过成本分析，可以帮助我们决策招聘的条件和标准。A．一个高级员工的招聘成本分析比如说，我们说我们想找一个有高学历（比如博士）员工，那么，他的招聘各个阶段成本就与招一个普通员工不一样了：

1.

招人成本

： 3 个人月。因为是高学历员工，需要比较长的时间才能找到。
2.

业务冷启动成本

： 1 个人月。
3.

薪酬成本

：3 个人月。高级员工的薪酬会比较高，是一般员工的 3 倍。
4.

业务冷启动成本

：包括新员工的培训、磨合期，期间业务能力会打折扣。成本：2 个人月。
5.

错配成本

：6 个人月。高级员工，一旦人不合适，可能带来的损失也非常大。
6.

离职成本

：由于离职带来的资源流失，工作断档，以及重新招人，磨合的成本。成本：3+1+3=7 个人月。

我们假定人才的错配离职概率：0.3，那么总体期望成本为：E=（3+1+3+2）+0.7*0+0.3*（6+7）=9+3.9=12.9（人月）。我们看到，高级人才的招聘总体成本非常之高。这里面主要的风险在人才错配的可能性上。很可能我们招的团队人才并不适合，这个概率大，就会严重增加企业运行风险。因此，我们在团队人才招聘管理中，需要降低这个人才错配的风险。B . 高级员工招聘中的成本风险系数设定我们要考察各个因素对人才错配概率的影响，包括，学历、经验、人格等。比如：(1) 有大厂经验的高级员工

，错配离职概率可能为 0.1。招聘周期会变为 2 个月，那么，招人成本就变成了：E=（2+1+3+2）+0.9*0+0.1*(6+7)=8+1.3=9.3（人月）。但仍然比前面的 12.9 个月要少。(2)

应届生或一般院校学历初级员工

，招聘周期短：1 个月，薪酬成本 1 个月，业务培训 3 个月，错配和离职概率为 0.7，错配成本为 6，离职成本为 3，则综合期望的成本为：E= （1+1+1+3）+0.3*0 +0.7*(6+3) = 6+6.3=12.3(人月)。这个时候，其实没有经验的初等员工作为高级员工来用，虽然招聘周期短，但很可能总体招聘成本反而高。因此，我们说招聘成本分析非常必要，可以避免凭直觉来决定招聘的基本目标和需求。不同的人格类型，团队类型也可以对应不同的风险系数，可以用来评估不同类型员工，不同部门员工的招聘成本。在具体团队招聘成本分析过程中，我们要根据以往的经验数据来确定不同员工的各项基本成本，以及相应的风险系数，然后来分析后面的总体招聘成本期望。C．通过培训和试用期来减少潜在招聘成本

在招聘选人过程中，我们还要借助培训、试用期来帮助我们教人、识人。通过在培训期对员工进行严格的考核考察，检验员工实际成色，提高人才筛选的准确性。一旦发现人选不合适，在试用期及早止损。

这样，我们的错配成本就可以减低很多。我们一定要强调企业入职培训的重要性。这个过程不仅仅是让员工熟悉流程的过程。更重要的是，企业要借助这个阶段对员工进行二次筛查，发现能力不匹配工作的潜在风险，那么我们可以有进一步调整的机会。教人、识人主要在团队培训过程以及试用期磨合期完成。我们的企业有一套培训管理教程，包括人格能力评估的打分量表，压力测试，业务技能测试，人际关系测试等多套心理和专业技能测试，对员工进行细致地二次打分。进入企业后，员工的表现会更接近真实，比面试招聘时更能体现员工的特点。同时，我们还有针对入职员工的企业文化教育。通过企业文化的教育课程和考试来评估员工的基本素质，与企业磨合的基本情况等。通过团队文化考核，我们可以分析员工的离职的可能性，工作的积极性、主动性等等。教人、识人的最后一个阶段就是试用期。在整个试用期，我们要有专门的考核指标体系，不能与普通员工混淆。需要着重考核员工的沟通、协调、组织、计划、规范性等能力，这些能力会直接反应员工的工作习惯，也就是说他平时到底是怎么工作的，是否是一个有条理的，有管理能力的，有分辨和预测能力的员工。针对不同业务部门，用不同的考试科目让员工去完成。通过这些考试科目后，才能正式转正。总之，对越高级的人才，考核的体系越丰富，考核的标准越严格，只有这样，才能在培训、试用期尽最大可能发现员工的特点，同时也是对员工的一个训练。

三、团队用人、留人的核心是提升团队领导力

我们再说用人和留人的问题。

我们在企业中团队管理中，最核心的问题就是用人。用好人，是团队执行力体现的关键，更是团队管理者领导力的体现。很多人只关注员工，试图改变员工。但我们的实践表明，其实团队领导力才是决定的用人和留人的核心因素。如果团队带头人的领导力出现问题，那么用人和留人都要面临很大的问题。团队领导力集中体现在这几个阶段：目标战略、资源协调、任务分配、执行推动、利益分配等。

如果这几个方面存在问题，那么很大可能会影响到自己的领导力，体现出来就变成了团队员工不听指挥，执行力不够，甚至离职脱队。因此，

团队用人、留人，首先要从领导自身的领导力建设入手：包括领导的目标管理，资源整合，任务分配，推动执行，以及利益分配这五个重要方面。其中，用人涉及目标管理、资源整合、任务分配和执行推动这四个阶段。而留人则涉及利益分配阶段。 1. 目标管理：志同道合我们团队用人的一个最基本的原则是用合适的人。这就要求在目标管理阶段有一个清晰的目标。只有目标清楚了，我们才能知道团队需要什么样的人，需要招什么样的人，留什么样的人。我们在团队管理中往往会忽视团队的战略目标，过于集中在一些细节问题上，总认为员工这也不行、那也不好。殊不知，很多问题其实都是目标不匹配的问题，也就是我们常说的，志不同、道不合、不相与谋。因此，用人、留人出了问题，首先要考察团队的目标管理。比如，我们目标是否与团队成员共享，我们是否有一个共同的目标认知。另一个需要避免的就是而不能让员工来定目标，这样做的问题在于领导很快就失去了权威。团队领导必须来定目标，做目标管理。2. 资源协调：疑人不用、用人不疑在资源整合阶段，如果我们需要具有资源获取能力的员工，一定要明确这样的员工的任务以及价值。资源获取往往非常关键和重要，是领导力的重要体现。员工在这一阶段参与会对团队领导力产生牵制。所以，我们团队用人要谨慎，不是说有能力的人就一定要去用，如果对领导力产生的影响，那么可能对团队的长期发展产生潜在的影响。提前授权和约定都非常重要，可以避免在团队用人过程中产生对预期收益不一致的理解和认知，产生矛盾冲突。3. 任务分配：知人善任、宝马配良将在任务分配计划阶段，领导力集中体现在任务的合理分配，知人善用，用合适的人去干合适的任务，解决合适的问题。那么，用人的核心就是了解每个人的能力、特点，技能、强项，同时对目标任务也要有一个清晰地认识。然后才能做到知人善用。4. 推动执行：望梅止渴、雪中送炭在执行推动阶段，领导力体现在激励、督促上。能够调动团队成员的主观能动性，能够组织管理团队成员完成任务。团队的执行力直接体现在领导的推动激励能力上。但更重要的一点是，领导力还体现在解决问题的能力上。如果领导在关键时刻能够解决问题，那么可以极大提升自己的领导力，增加自己的威信，能够更好地解决用人的问题。5. 利益分配：有福同享、有难同当第五阶段是利益分配阶段，关系到用人、留人的核心问题。我们在团队管理中，加薪、奖金、升级都是一种利益的再分配的过程。加薪、升级是对团队成员完成任务的一种认可、奖励、激励。这里面的学问太多，不是说一味地加薪、奖励就一定能留住人才。我们还有很多其他的策略，长期目标，短期目标，各个方面都要有考虑。简单地说，留住人才，不仅仅靠利益，更要靠志向，靠理念，靠文化，靠思想。所以，我们最后还要有一个全方位的团队、企业文化建设，只有认同我们的企业团队文化的人，支持我们的企业文化，坚守我们的企业文化的人，才是真正能留得住的人。那么，最终，我们识人、教人、用人、留人，其实是一个环环相扣，水到渠成的过程，其核心要领不在成员，而在领导，在团队，在企业自身的修养、素质的建设和提升。正所谓良禽择木而栖，我们把自己变作是梧桐，才能等来凤凰栖。

总结心得

团队管理涉及的方方面面都非常重要，一个环节出现问题，可能导致全盘皆输，就象诸葛亮用马谡守街亭一样。领导力，员工能力，成本分析都是团队管理的核心任务。我们在团队管理时有很多繁琐的事务要处理，但无论是招人、识人、教人、用人、还是留人，抓住重点，抓住核心问题，形成规范，就能做到运筹帷幄之中，决胜千里。关注职悦，一起交流管理中的点滴经验。

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