许多人不当领导的时候看他很行，但是一当上领导就很怂，这是为什么？

关于问题许多人不当领导的时候看他很行，但是一当上领导就很怂，这是为什么？一共有 2 位热心网友为你解答:

【1】、来自网友【职场笔杆子创业】的最佳回答：

【职场笔杆子创业】独特观点：

“是骡子是马，拉出去遛遛！”一个人

到底有没有“真本事”、“真本领”、“真能力”，只需将其放在急风险浪、抗压一线去锻炼检验，

“真面目”、“真家底”自然会很快现出原形

。

所谓“真金不怕火炼”，有的职场人，不做领导看上去“能力”还可以，一当上领导就感觉很“怂”，和别的领导相比有些“相形见绌”，五种原因值得深思：

一、“执行型

”领导

很多领导升任前，被提拔和晋升时，毫无疑问肯定是有业绩、有能力的员工。但是，“业绩”和“能力”并不代表“管理”和“本事”。

曾仕强曾说：单位里，我们每个人都佩服那些“

有

本事”的人，并不看重那些“能力强”的人。

言外之意，

“能力”和“本事”，二者并不能划归同等号

。

以我 11 年的职场经验，我认为：

大多数领导在提拔晋升前，如果前后“能力”形象发生了巨大反差，很明显这种领导只是一个“执行型”领导，只会“不打折扣”地执行好上级要求。

“执行型”领导，在提拔升迁之前，往往让“能力”作为一种“假象”和“伪装”，成为自己晋升的“垫脚石”。

另外，“能力”和“业绩”，也是一种“强相关”关系，能力强的员工，一定会有业绩来体现，而业绩往往是职场中升迁提拔的参考指标。

二、“理论型”领导

“诸葛亮泪斩马谡”，这个被斩的“马谡”，就是一个典型的“理论型”将领。

很多领导的身上，都有“马谡”的影子，看似在提拔升迁之前有过管理团队的经验，但是

到底靠得是书本上的“理论”，还是实际中的“经验”

，二者还是有很大差别的。

职场中，有一类员工也容易被领导看重，那就是

“理论型”员工，讲起理论一套一套的，说起思路一条一条的，但是很少实践，有点像“智囊团”，

为领导提供决策，给领导启发思路。

有人会说，领导又不傻，如果“理论型”员工提供的决策和思路不契合实际，迟早会被现实照出原形。

但是，我们往往容易忽略一个现实：

理论和现实，相差“十万八千里”，尤其是在具体的工作实施中，很多时候都是在落实推进中不断矫正方向、持续予以完善，才使得理论落地后能够产生实际效果的。

所以，“理论型”领导的“短板”，在职场中轻易不会被“现实”所揭开，因为“原点”和“结局”之间往往会“走形”！

三、“具象型”领导

所谓“具象型”领导，就是指在处理具体事情的时候，能够有清晰的意见，能够指出明确的方向，然而，一旦涉及公司或部门“整体性”工作，有时就显得“毫无主见”，没有办法，不知道该从哪里下手。

这种领导，因为

上任不久，从熟悉一隅业务到掌握全局工作，这中间需要时间的沉淀和经验的积累才能变得“游刃有余”

。

【职场案例】：

单位老刘，43 岁，是一个写文章的好手，每次不管是会议发言，还是日常交流，讲起话来是头头是道，更是滔滔不绝、长篇大论，侧耳一听就是饱读书籍，是一个有知识的职场员工。

但是，老刘的职位和大多数职场员工的晋升之路，似乎是相反的。别人是一步步往上爬，而老刘则是一点点往下降。原本老刘是公司的一个清闲部门的负责人，随着公司机制的改变，老刘在一次人事调整中被“刷”了下来。

为什么？就是因为公司领导听到了很多员工的一些反馈，说老刘做员工之前和当上领导之后，反差太大，工作不会统筹规划，任务不懂机动灵活，没有规划，更没有前瞻性，导致员工都觉得很累却出不了成绩。

因此，没过多久，公司借人事调整的机会，让老刘下去了。

职场中，很多领导就只会干一件具象化的工作，因为有明确的目标、对象、计划、举措，所以相对较为容易和轻松。一旦遇到宏观性和整体性的工作，就显得手无所措，不会全盘考虑。

纵观分析：“执行型”领导，往往是“实干型”的职场人，不足就是只盯脚下，不看前路，不会“触类旁通”，交叉渗透，是一种典型的“只做不看”的职场人。

“理论型”领导，特点就是“理论”一套套地“售卖”，口才很好，“闭门造车”的自我想象，听起来咋咋呼呼，貌似有一定的道理，但是并不切合实际。

“具象化”领导，脚下似乎有“圈圈”，总是跳脱不出宏观性的“框框”，陷入具体化的事项当中，没有“全局”思维和“统筹”意识。

—END—

我始终相信：“一支笔足以撬动职场，一支笔足以结识你我！”

我是【职场笔杆子创业】，以我 11 年的职场经验为你解疑释惑。如果你觉得我的建议有用，希望【关注】点赞、转发分享，让更多的人看到！

【2】、来自网友【进取派】的最佳回答：

我就怂过，老板点醒了我，找到解决办法，我反而做起来了，到现在我都很感激。

因为业绩能力突出，老板提拔我做区域经理。我不敢大意，每天第一个到，晚上最后走，兢兢业业，对部下也是客客气气。但业绩就是起不来，三个月后，我坚持总部必须干掉我的销售主管，否则我就换地方。老板既不答应换人，也不同意我换地方。他找我长谈了半天，我才恍然大悟，再也不提换人的事，照着老板教的做，三个月后我们区域业绩也有了显著地提高……

我是毕业就来的公司，作为新人积极上进，勤奋刻苦，又乐于跑腿，很快就跟上下打成一片，得到了大家的一致认可。第一年我评上了先进员工，第二年又升成了销售主管。大家提到我都说：小伙子不错，有前途！

意气风发的我

当公司区域销售经理离职后，我顺利地被老板点了将，成了最年轻的区域经理。当所有人都觉得我会平步青云的时候，我却遭遇了职场的至暗时刻。

其实我是有自知之明的，我年轻，资历浅。区域里大部分人都比我工龄长。虽然我以前业绩不错，但也没比他们高出多少。所以一开始我就打算夹着尾巴做领导，尽量在工作中做表率。开会我尽量忍住不发表意见，然后多征求老员工的看法，在考勤上更是做到无可挑剔，每天比任何一个人上班的时间都久。

没成想，我的夹着尾巴，却被下面的人极度瞧不起。原先新人见我还毕恭毕敬的喊声经理，一个月后他们都敢背地里说我风凉话了。本来也不至于到这步田地，可气的是，老人里面业绩最好的高主管，背地里到处损我，说我靠溜须拍马上位，没真本事，只会磨洋工，害得大家都被迫加班。带我的前辈善意提点我：这个老高满心以为区域经理该他上的，想要收服人心，我还得拿出真本事才成。

装孙子的我

想想也是，干销售的，谁还不是只服强者。按书上一味地装低调了解情况，情况还没摸完，都被新兵蛋子瞧不起了，人心散了，以后这队伍还怎么带？

第二个月，我一改往常的样子，在会上开始发号施令。把这一个月里察觉到的问题和我以往的经验相结合，给出了详细的业绩提升举措。我注意到，宣布方案的时候，办公室里不少人眼神都不一样了。按我要求的做，新人的业绩还真有改善。之后那些新人又开始毕恭毕敬的喊我经理了。唯一的问题是，老高的业绩不升反降。

我单独找他聊，希望找出问题。老高满不在乎地坐在对面。听我分析完，悠悠地说：你说得挺好，不过我们区域的情况有特性，这边竞争对手关系复杂，还得靠人脉支撑。你把我分配的资源拿出去搞活动，短期散客能增加，但是我手上维护关系的资源就少了，损的还是我们的市场……这感情他业绩做不上去，还是我的锅。结果自然不欢而散。

就这样，老高的业绩一直不温不火。对我的要求也是说一套做一套。我怀疑他是故意给我难堪。毕竟，他负责整个区域近半的业绩，他做不起来，我的业绩报表就不会好看到哪里去。但明面上，我又挑不出他太多毛病。

直到第二个月结束，业绩基本跟上个月持平。新人的有增长，老人的有减少。一次凑巧听到老高说：”烦死那个草包了，不会管就不管好了，还尽瞎指挥，这下业绩能做好才怪！”我当时真想冲进去扇他几巴掌。为了大局，我忍。

但是第三个月他的业绩照旧，我就忍不了了。我跟总部打报告，附上数据报表，提出我的分析，把他的言行一五一十反馈给老板。建议干掉这个害群之马。

老板没有答应，只淡淡地说，下周我们聊聊吧。然后

一场对我影响深远的传道开始了

。见面老板的第一句话就是：

我早料到你会遇到这个问题，你来看看这张图：

管理第一任务是盘人，每个员工的状态是不一样的，你要做的事就是对症下药

。这跟你之前做主管带几个人做事完全不同，差别可大了去了。

对于新人：

他们往往什么都不会，又想做好事情，这个时候你就要手把手地告诉他们具体怎么做。如果你什么都不说，看起来是放手让他们发挥，其实是放羊。他们不知所措的时候，一定会在心里骂你是个没本事的领导。

对于老人：

他们通常都知道怎么做了，如果跟你关系铁，估计会拼死出力，如果关系不咋地，你也只能干着急没脾气。这些人，搞不好比你还懂业务，你要指挥他们，在关系不过关的时候，只会适得其反。好脾气的给你留点面子，点子硬的敢当面怼你。你要把这样的人换掉，那就等着从小白培养起。你的市场有 8 个人，都是小白你有几成把握完成任务？

你心里肯定奇怪，我为什么不早告诉你这些？

真正经历过的，才会是你自己的

。我刚刚做经理的时候，到处找管理课程学习，当时接触的是教练技术。里面讲，要引导员工自己分析问题，找解决办法。从这个图来看，教练技术应该是员工发展到第二阶段才比较合适的管理方式。但当时我觉得好用，就到处练习。结果入职不到一周的小姑娘硬生生被我“教练”得离职了。想来也是，什么都不会，上司还要你出方案，自己实施，估计你也会崩溃的。

打那以后，我就非常注重管理的实际体验。没有经历过的东西，再好也不是你的。我很看好你，所以我愿意用这 3 个月的教训来促成你的成长。现在，你来分析一下，你的区域该怎么开展工作。