关于问题管理的本质是什么？一共有 2 位热心网友为你解答:
【1】、来自网友【管理者的地图】的最佳回答：
管理的本质是站在人性需求的角度，设计合理的机制，满足人性需求的过程。
管理需要解决两个问题：1.公司运营完全符合市场经济规律。2.解决员工的人性问题。
管理不是要解决所有的问题，而是要聚焦，聚焦在目标，聚焦在瓶颈，解决掉高维度的问题，低维度的自然不存在了。
管理就是管理人与事：事是目标、流程、架构、措施等；人是工作动力激励与赋能等机制。
长期是管人，短期是管事。通过事来调整人；事只是一时的，人是长期的。
但人不是工业品不是标准品，不会有“完美合适的”人，所以要管一部分，放一部分——对事情有决定性影响的要管，其他的可放。
很多企业管理而言，问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。制定标准比管人实用。
把管理的重心放到事情（目标）上，把关注点放到流程与操作标准上，如此更容易有实质性的改善和提升。
管人的本质是做人，管人的基础是信任，管人的办法是流程，管人的效率是机制，管人的根本是影响力，管人的目的是共同成就。
管理的核心在于利润，利润的核心在于经营，经营的核心在于人才，人才的核心在于激励，激励的核心在于分配，分配的核心在于绩效，绩效的核心在于预算，没有预算谈不上绩效，没有绩效谈不上分配，没有分配谈不上共享共赢，没有共享共赢，就没有员工的自动自发。
一、企业管理实务的本质就是表单，解决问题的本质就是标准，业务的本质就是流程。企业管理有九大核心工具：
1.三表：工作分析表、绩效考核表、晋升标准表。2.三图：战略规划图、组织架构图、晋升通道图。3.二书：目标责任书、高级人才引进说明书。4.一设计：薪酬设计。
二、员工不作为，90%是工资不对；企业没利润，90%是没有目标；企业没人才，90%是分钱错了；没有绩效管理，就谈不上管理；没有目标管理，就谈不上经营。没有系统机制，就谈不上共赢。
管理中处处有尺度，事事可量化，成功才可以复制。系统化、标准化已是常态，人的智力绝大多数相差无几，做事的工具和步骤不同，这才导致了差距。
三、管理不是分配任务，而是分配责任。
1.三流公司没有《工作分析表》，只分配任务，没有清晰的责权利，管理混乱。
2.二流公司有《工作分析表》，但是都形同虚设，没有按责任定目标，没有按目标定考核。
3.一流的公司不仅有《工作分析表》，而且让员工非常清晰围绕责任来制定工作目标和计划，建立明确的考核标准自我管理。
四、确保目标达成的技术，叫管理。目标是一切管理的基础和开始。有目标的人，就会无中生有；没有目标的人，就会无事生非。没有目标的航行，叫漂流。没有目标的走路，叫流浪。统一目标是凝聚力量背后的总开关。用目标管人，而不是用人管人。
团队管理从效果看，就看目标一致性的程度。一致性的程度越高，说明管理的效果越好，管理的痕迹越少。团队与员工目标一致是最高原则，奖励，惩罚，劝退都是基于这个最高原则。
管理者应该抓住每一次和团队成员反馈的机会，传达团队目标一致性的概念。与员工沟通思想工作的时候需要从目标的一致性出发，引导出其工作的初心。
在员工倾听你反馈的时，TA 是最专注的，也是气氛最合时宜的时候，这个时候跟 TA 说公司的愿景，团队的目标，是最好的时机。发奖金时，需要强调的是员工的努力与我们期望的方向一致。员工离职时，需要给在职员工传递离职员工的发展方向与我们不符。
即使个人能力十分突出，如果无法协作、帮助团队进步，管理者应理直气壮地进行干预。开始任何一份工作，都需要自己的目标和公司的目标一致。哪怕不一致，也能在公司愿景中找到自身发展的契合点。如果找不到，只能说明不合适。但不要否定公司，否定自己的能力。
员工和团队的目标保持一致，团队才会以最快的速度成长，更快达成目标。高质量的关系可以得到逐步加强，反之，反而成为一种消耗。一支内耗的团队甚至不用竞争对手的打击，哪怕发展机会递到手里，这种团队也只会浪费机会而已。
五、评价一个管理体系的好坏的标准是：
1.大批优秀人才通过这个体系取得的结果是不好的，那么管理体系就是不好的。
2.如果一般的人才通过这个体系取得好的结果，那么管理体系就是好的。
3.企业的价值高低很重要的一点就是看能否实现员工价值潜能的释放。
4.管理体系中的奖罚分明可以设计为：容易做到的事情只有罚，相对困难做到的事只有奖。
六、管理哲学涉及的是理念 、文化 、信仰和自律 ，而管理科学涉及的则是制度 、流程 、方法和工具 。
有了科学的方法论 ，理念和文化才可以复制 ，才可以重复 ，才可以延续 。管理科学上升到管理哲学才有生命力 ，管理哲学落实到管理科学才有执行力 ；因为管理科学探讨的是 “是什么 ” （What）而管理哲学探讨的是 “为什么 ” （Why） 。
无论是制定发展目标 、战略规划 ，还是设计管理制度 ，都要描述背后是基于哪些特定的管理哲学 ，即我们到底是基于什么假定 ，基于什么理念 ，基于什么信念 ，想达到什么目的 ，等等 。
没有弄明白管理哲学 ，没有想清楚到底希望得到什么样的结果之前 ，就匆匆忙忙制定管理制度的做法一定是徒劳的 。因为没有管理哲学做基础 ，任何制度都是没有生命力的 ，甚至有可能违背人性 。
尊重人 、相信人并不意味着纵容 ，千万不能把人性化管理误解为人情化管理 ，制度一定是无情的 、严格的 ，但处理人的方法却是有情的 、合理的 。
确切地说 ，要让每一位员工都明白 ，自由是有边界的 ，没有出界之前充满了自由 ，出了边界就失去了自由 。
【2】、来自网友【耕然夫】的最佳回答：
如果让你来解析一下这个问题，你会怎么解析这个问题？它是问“管理究竟是什么”吗？还是问“管理到底管什么”？还是问“究竟应该怎么管理”？还是问“管理的核心是什么”？仰或是问“管理的范畴究竟是什么”？如果还没有解析好这个问题，上来就回答，很可能无法真正回答题主想问的问题。
依据我个人的分析，题主想问的问题是以上问题的集合，但这个问题的核心是：怎么管、管什么才能让管理有效，才能让组织有执行力。
中国有句古话叫：打蛇打七寸。抓住管理的本，提纲挈领，才能让管理有效。我们来逐条解释管理的本质。
第一，管理的前提条件。
当我们面对客户时，必须摸清客户的心理，满足他们的隐性需求和显性需求，才能把东西卖出去。而当管理者面对员工想要把公司的“岗位职责”“卖”给员工，让员工心甘情愿用勤奋和努力“购买”公司的“岗位职责”时，就要摸清员工的隐性需求和显性需求。这是管理的前提条件。摸不清员工的需求，摸不清员工的心理，管理就管不到关键之处，胡子眉毛一把抓。
第二，管理的方法与策略。
当我们对人性有深刻认知之后，才能对症下药，让管理出成效，有结果。人性中有善的一面，有恶的一面，而同一个人“既恶又善”，这是人的本性。在某种环境和条件下，善会胜出，员工会展现“善”的一面；换一种环境和条件，员工又会展现出“恶”的一面。当这种环境和条件不清晰的时候，员工就会在“恶”与“善”之间斗争和犹豫。所以，公司应该针对各种环境和条件出现的可能性，制定相应的管理方法，这些方法包含了“抑恶”与“扬善”的具体措施，也包含了员工在“恶”与“善”之间犹豫时的争取策略。他们合在一起形成了整体的一套管理体系。
第三、管理的职能的执行。
大家都在谈管理的职能“计划、组织、领导、控制”（以前把领导拆分成协调与指挥两项），这些学术性的东西，说实话，比较好掌握，但所有这些“计划、组织、领导、控制”的内容都是由员工来拟定和执行的。这四个职能执行的好坏，都以“识得人性”为前提。我相信绝大多数的公司都知道这四项管理职能，但绝大多数的公司这四项职能走做得不好，就是因为没有以“识得人性”为前提。他们只是把自己关在办公室，以自己的意愿和好恶，在指挥着这四项职能的拟定、实施。所以，这四项职能应该在最前面加一条：识得人性。管理者时常要问自己：这个计划能够在“恶”的人性下执行吗？这个计划能够在“善”的人性下得以执行吗？组织的时候如果有“恶”出现怎么应对？当员工不愿意被“领导”怎么办?或者员工都是“你说咋办就咋办”怎么办？在控制的过程中，除了科学方法之外，还有没有什么“人性”需要考虑以便达成控制目的的？
人性是最难管理的，一个人的心理状态往往是“忽东忽西”、“忽左忽右”、“忽好忽坏”，这也是为什么“管理很难”、“管理不出成效”的原因所在。
中国乃至国外的这些商界大佬、管理界大佬，比如任正非、马云、董明珠、曹德厚等等等等，就是一层一层把人性剥开，看了个清清楚楚，才能够把公司管理成现在这个样子。任正非心里清楚“我的股份 1.4%，其余的都是员工的”才能激发员工的工作动力，员工才会认为被激励；董明珠知道房子在员工心中的地位，所以才出台“格力员工一人一套房”的政策……
所以，管理的本质就是识破人性、破解人性、系统解决人性。归结成两个字，就是“激励”。公司制定每一项政策、制度、体系甚至每一个条款都应该问自己：能激励吗？有激励作用吗？至于管理的理论和方法，都不难，只要持续读书、学习、实践就会习得，所以管理的理论和方法不能成为管理的本质。
管理的本质：激励。抓住它，管理的基本任务就完成了一大半。
