关于问题上 ERP 失败，到底是谁的错？怎么挽救？一共有 5 位热心网友为你解答:
【1】、来自网友【为中国软件崛起而奋斗】的最佳回答：
预算不足，知识不够，权力没有。
【2】、来自网友【高兴 5509】的最佳回答：
ERP 系统本身并没有错，那么多企业都上线成功，用的也很方便。你们员工也没有错，毕竟员工上班都是以工作为主，如果新系统不能将工作往前推进，那必定成为鸡肋。
本人作为一名曾经 ERP 系统上线的数据收集员，这只能说明你们单位领导层面对这个系统重视程度不够。你们单位各部门没有主动积极的配合需要的数据，以及数据的真实情况，造成系统数据切换不彻底。
最后，我想说的是应该你们单位有些同事应该是抵触新系统，新事物，毕竟适应需要一个过程。我相信，只要你们单位重新重视这个系统，就没有不成功的事情，事在人为！
【3】、来自网友【大熊比比】的最佳回答：
换个思路回答一下你吧……
1.erp 本身没有错
2.erp 的目标是帮助改善和优化管理
3.先提出管理解决方案，再配合 it 系统实施管理的优化。
4.erp 并不是唯一能帮企业改善管理的 it 系统，也并不是所有企业都需要的。
5.当我们一个劲儿费尽心思上 erp 的时间，部分国家是在努力提升技术能力、专利技术。
结果就是，大多数企业被 erp 拖住里发展的脚步
【4】、来自网友【盈韬数据管理】的最佳回答：
失败原因，总结无非几点。软件公司说公司管理基础不行、人员不行；甲方说软件不行、不适合公司业务类型；路人甲说中国是人情文化，西方的东西行不通。
假如一件事重复 10 次，失败 9 次是正常的；那么重复 100 次却失败了 90 次，重复 1000 次也失败了 900 次。那么只能说这件事本身是错的，或者是方向或方法是错的。借用现在的流行语，如何保证做正确的事和正确的做事，上 ERP 这件事也是这个逻辑。正如大家所言，“不上 ERP 等死，上了 ERP 找死”。这说明上 ERP 是正确的事情，但上 ERP 的方法恐怕大多数企业做错了。
结合我们对市面上用友、金蝶各版本产品 100%的成功经验来看，大多数人对 ERP 的本质都没有认清，对 ERP 与管理的关系没有定位好，各方都想一步到位理想中的管理效果，最终都掉坑里了。
首先，ERP 是三个关键词组成的：“企业”+“资源”+“规划”。
“企业”是人的集合体，所以 ERP 上线应该能够囊括几乎所有的业务流程环节。比如，我们一直就是采购、销售、生产计划、车间管理、质量检验、仓库、成本、财务整体规划，整体上线的，用信息生成的观点来判断谁来输入信息。计时计件工资的信息采集都是一线员工自己用手机完成的，现场特殊定价的工单也是采用事后跟踪确认的方法。
“资源”除了人、财、物之外，更重要的是
时间计划
。所以，没有生产计划管理（包含工序计划）的 ERP 是没有灵魂的。ERP 落地的关键是找到各资源的驱动因素。现场管理人员的驱动因素是快速完成物料的收发，减少做单据的时间。车间员工希望准确、快速完成计件、计时工作，减少查找、核对订单、完工信息的时间。后台管理人员希望各流程环节信息准确，减少核对出错的风险。销售人员希望及时了解订单的生产进度、发货进度情况。其实，节省时间资源才是我们做 ERP 的最大目标。
“规划”，就是将人、财、物、时间合理的排列部署，达到最优的效果。那么靠什么来实现的？当然是 ERP。但信息系统是先有输入，再有输出的信息工具。所以，ERP 本质上就是个数据仓库。标准 ERP 产品呈现给我们的是一个标准化的界面，但在底层埋藏着大量的数据等待二次开发。因为长期积累下来很多与时间、客户、供应商、标准相关的信息可以通过数据挖掘来进行数据分析。
总结一点，ERP 实际上就是整个企业的数据收集器，只有形成数据的闭环，才能更有利于数据的收集、校验、分析、决策。当然，数据收集的体验是否友好，是解决 ERP 推行阻力的重要因素。在闭环数据管理系统里，基层管理人员手工做单据的压力很小，只需要确认数量就可以，更多情况是 1 秒做完一张单据。说个真实的笑话：一位农村大妈，从没有用过电脑、拿过鼠标。我建议她陪孙子玩玩电脑游戏。经过一天时间培训和跟踪辅导，都能上手，扫码管理仓库。我经常说，竟然都会用智能手机，还有谁不会用 ERP？这可比智能手机简单多了。
说完了 ERP 是什么，还是回到关键的问题：人。尤其是上过 ERP 失败过的企业，员工的怀疑情绪特别重。其实，这都是正常的。只有真正理解了人，包括老板、中层和员工，针对他们的痛点来沟通解决问题，大家都特别愿意配合。还要补充一点，上 ERP 不代表着否定企业已有的管理流程，这样失败的风险很高。我们的逻辑和做法是先平移、后上位、再提升，让企业自己发现问题，一起讨论解决问题。我们相信：忘记过去，等于背叛。这往往容易带来员工的恐慌心理。企业管理的提升都是一个循序渐进的过程。有人说管理现状不行的观点，其实不太站得住脚。就是因为管理现状不行，阻碍了企业的发展，才需要上 ERP。但上 ERP 不能一蹴而就。就像是从幼儿园升到小学一年级，是正常的节奏。而期望一下子到四、五年级，绝大多数的孩子是做不到的，相反会有厌学、逃学情绪，这不就是 ERP 在人的因素上败北的原因吗！
最后，还回到 ERP 是个整体规划，最后的落脚点一定是财务分析部门。因为大量的数据如何使用，流程如何调整，最终还是要用数据说话的。而现实上是大部分民营企业的财务部门与业务部门的沟通和管理水平实在有限，就是个记账模式，却不知道记账的数据从哪里来，如何利用。因此，根本做不出来精细的成本数据。财务在 ERP 中的地位，就相当于赛场上的裁判。裁判能力不行，运动员们当然翻墙的翻墙，打洞的打洞。我见过业务、财务两张皮的 ERP 现实案例，最终公司产品成本高于同行 20-30%，老板却不知道为什么。最后计划主任道出真相：班长随意白条确认计件工资，导致工人都挑肥拣瘦，专挑好干的干，一有难活，就坐地起价。而财务只知道工资是多少，却不知道工资是怎么来的。这家公司本来在行业里属前三，现在濒临倒闭。
所以，我们认为 ERP 更应该被理解为“管理会计系统”。“会计”的意思是记录各类管理信息，包括订单、计划、工资、成本、质量等等无所不包。
我们最近刚挽救了一个 ERP 失败多年的公司，是做电动机制造、销售的，我们花了很大力气，最终效果非常好。有兴趣的话，可以去现场看看。
车间工序生产计划即时汇报
【5】、来自网友【46 岁中年妻管严的日常】的最佳回答：
06 年刚好在电子科技大学从事 SAP 的硕士招生工作，了解一些 ERP 方面的情况。
ERP 英文意思既然叫企业流程再造，那么自然是跟之前的管理流程有区别，所以，ERP 如果前期准备工作做不好，企业领导不重视，很容易出现这种互相埋怨的局面。如早前长虹集团耗资 2000 多万实施 SAP 失败后，时隔几年又重新实施 SAP 就说明，ERP 是很重要，不是摆设。
那么如何理顺呢。
1，企业领导必须高度重视，有决心，否则管理层心理也没底，基层一遇到困难，大家不是想办法克服而是首先想到退缩，责怪软件，那么如何真正的落实、贯彻呢。所以，需要至上而下的统一思想，展示决心。
2，理清思路，像实施 SAP 这样大型的 ERP 软件，首先，前期需要一个专业的咨询团队，对业务需求进行确认，梳理。其实，制定实施计划，即部署计划，然后，系统上线，实施过程中，也需要一个专业顾问团队进行协助，培训。最后，就是储备人才，熟悉系统并且熟悉业务流程，对出现的系统故障能够排除以及操作人员的学习和培训能够胜任。
诚然走出舒适区很难，实施 ERP 不啻是一种行为或管理方式上变革，需要我们的决心和勇气。不然，企业管理水平的提升以及追求的节能增效将会成为一纸空谈。
以上就是关于问题【上 ERP 失败，到底是谁的错？怎么挽救？】的全部回答，希望能对大家有所帮助，内容收集于网络仅供参考，如要实行请慎重，任何后果与本站无关！
