为什么说企业特别是工厂，“不上ERP等死，上了ERP找死”？

关于问题为什么说企业特别是工厂，“不上 ERP 等死，上了 ERP 找死”？一共有 5 位热心网友为你解答:

【1】、来自网友【一板一眼地胡说八道】的最佳回答：

上 erp 是集团公司的大事。成功了脱胎换骨，失败了风险自然也高

【2】、来自网友【酒叔的头条】的最佳回答：

这是经验总结，有道理。

2007 年，我主持过跨国企业在东莞大型制造工厂（灯饰照明产品）的 ERP 推行，前后用了 6 个月才运行顺畅，参见

https://m.zjurl.cn/

后来自己创业，和朋友一起开外贸工，也用了是 ERP

有的答案说”不上 ERP 等死”是饥渴营销，是为不妥。当然，这并不是说所有的企业都不分类型都要用 ERP

企业推行 ERP，一定要分清楚产品形态，那些根据客户定向订单提供配件的企业，并不需要 ERP

例如：客户下单（某一配件）→工厂→买原材料→冲压→打孔→攻牙→电镀→客户，这样的工厂心如果上 ERP 就是自己找死。其工厂的订单管理由业务分客户全程跟进即可

成品生产与配件生产不同，它要复杂得多。产成品往往由十几种或几十种配件组合而成，并且不同的产成品之间的配件可以交叉使用，例如：A 成品与 B 成品的配件有很多共用等等

即使这样的成品生产，当配件种类只有百十种时（成品品种不多），如果人为控制得比较顺手，也不要搞 ERP，否则也是找死

当出现以下情形时，不上 ERP 就是等死了：物料、配件品种上千种∽上万种+产成品之间大量配件共用。这样的制造业，不上 ERP 那就是等死了。

我见过很多这样的企业，不上 ERP，老板搞得憔头烂额：仓库材料、配件堆满了，订单却无法齐料，该来的没来，不该来的来了一大堆

特别是采购订单的数量：理论上可以根据订单成品的用量，人工可以计算需求数，但当发生共用、不良品退货、补换料、损耗时，整个数据就乱了套

我帮助过好几家这样的厂（朋友）搞了 ERP，解决了他们的困境

说”上了 ERP 找死”，这有两层意思：第一，是前面讲的不需要 ERP 却去上 ERP，二是应该上 ERP 的企业，没有搞好 ERP，这根本不是 ERP 不行，就象中国足球队太差不是足球不行一样，而是工厂管理没跟上 ERP 的要求

如何做到上了 ERP 不找死呢？

第一，如果不要 ERP 不行了，那就要下定决心推进，原则是：”理解要执行，不理解也要执行”一一因为 ERP 的要求是死的，无灵活性可讲，各部门必须按要求进行

第二，要界定 ERP 控制范围，建议下面的项目不要列入 ERP 运算范围：

A：随成品订单号而变更的标签类、纸箱（有 P#号），由人工根据成品订单采购，按单一次发完，不留库存

B：通用型的量大的低值易耗品：螺丝、螺母、介指、扎线带等，按保持最底库存量人工采购

A+B 这两类物料虽然不由 ERP 生成采购单，但一样要在 BOM 表中列明编号名称、用量等，以便仓库发料

有的工厂，把 AB 两项用 ERP 全程管控，特别是 A 类因 P#变更频繁更改 ERP 资料，搞得反而手忙脚乱一一没有搞清 ERP 去管应该管的，以为 ERP 可以一锅端，很多工厂推行 ERP 这样开头就是撞墙死

第三，要制定一个可行的有时间的推行方案，主要内容：

A：物料、配件名称、编码规则。必须做到同样一种物料的名称、编码是唯一的

严禁同种配件多个编码，或不同种配件同一编码

编码规则，一般是类别字母开头，例如五金件以 M 开头+尺寸数据，如果不够十二位就按规则加数字或字母等。

编码一定要有详细的规则，我们的有 210 条，工程师对条编码

名称也要规范，有国标的按国标叫法，例如螺丝→前缀{PM、PT、KM、KT、TT）+规格，例如：PM4×8 螺丝。没有国标的按行业通行叫法，例如：螺帽（一头封住）、螺母（通孔）等等。一旦确定名称规格就不能乱改

我在外企时，因为有 5000 多人，1 万 5 千个编码的物料，故设有专门的 ERP 资料输入小组

工程师编码/起名，要交 ERP 小组核查：这个配件是不是新的？这个编码有没有与以前的编码重复？包括名字正不正确？

工程师把 B0M 表资料建好后→ERP 小组再与产品逐一核对，再用外挂软件导入 ERP 系统。

中小工厂开始搞 ERP 时，也可参照这样进行，顺了以后再精减。

B0M 资料是 ERP 的核心要素，要力求 100%的准确，很多企业的 ERP 就是死在这里

B0M 资料导入既要准又要快，最好选在长假期内完成，它不搞完，ERP 动不了

第四：库存配件和物料

这也非常关键，要把库存配件、物料→定位、点数、建物料卡←与工程设计部核对统一名称、编码→建立正确的表格→打印出→输入 ERP

这是繁琐而必须仔细的事项，非不认真干不好，很多工厂的 ERP 就死在这里

在外企那一年的春节，我请了二十几个东莞理工学院的学生临临时工整整输了一周

第五，选择春节后开工实施，这样以前的订单应该比较少了。实施前：

上面第一、二、三、四项工作必须全部按质按量完成，当然还包括没有完成的成品订单导入 ERP

还有以下三点：

A：所有发给供应商的采购订单全部取消，待 ERP 启用后，重发采购单

B：所有的委外在供应商那里的配件，数据要作入本公司仓库处理（实物不用拖回

C：确保入 ERP 的物料数基本是良品，不良品不要入

一一这样，新年开年就可以啟用 ERP 了

第六，运行过程中的维护

A：这里有个问题就是授权问题

例如：ERP 系统设置采购员不能更改订单即可，不必要设置经理对订单进行审核，有的工厂设置采购订单经理系统审核、BOM 资料经理审批，完全没有必要，因为系统生成而不必要开啟 ERP 的审核按钮！否则就是自找麻烦

还有 B0M 资料，如果是工程师输入，那么更改权要与他分离，防止他自己弄错了又偷偷更改了（很多工厂 ERP 死在这里）

我们的工程师是这样分工的：

A：设计工程师负责设计、打样、输出样品，样品完成后他按照样品在 excel 上做好 B0M 资料

B：当这个样品被客户看中，他会下单给业务部，经评审确认交期后，业务部把订单资料输入 ERP

然后由专门的”大货工程师”员负责从原来的设计工程师那里要来 B0M 资料，由大货工程师把 BOM 资料输入 ERP 系统（他只能输不能改）

同时由专门的”包装工程师”负责完成包装资料，并把这部分资料输入 ERP（他只能输入不能改）

第六：及时处理异常

ERP 实行后会有不少异常，正确地及时地处理这些异常成为 ERP 可持续的关键

例如：仓库入仓的，发现配件 A 与配 B 编码重复，经查 A 编码在先，是正确的，B 后编搞错了，处理方法为：

1）对 B 重新编码→ERP

2）把 B 按的 A 编码出仓减数

3）再把 B 按新编码入仓

还有采购部的关单、补单也是经常要处理的！

结论：一个工厂的 ERP 成败，不是卖 ERP 的公司，ERP 都大同小异，关键是主持推行的人要懂 ERP 系统原理，更要懂工厂管理，最好要实行 ISO9001

【3】、来自网友【前沿美术】的最佳回答：

我来谈谈我的看法，来深圳第一份工作就是 ERP 实施专员。

公司是一个有十五年历史的老厂，也是小厂，包括流水线员工大概在 200 人左右，主要客户是欧美企业，因为欧美客户对产品的质量要求非常高，曾经就出现过几次因为产品零件颜色相近但是不是标准颜色而导致发出货的被紧急退回的事情，所以台湾总部决定上 ERP 系统。

当我来公司的时候，ERP 项目已经启动了，我扮演的角色就是在工厂里推动 ERP 项目的各个流程，零件标准命名-BOM 表标准化-建立工作流-人员权限梳理等等。

我遇到了很多的问题：

一、一个十五年的老厂，零件命名非常不规范，同一个型号的零件有几种叫法，比如Φ0.3 的螺丝，会叫 3 丝螺丝，3 毫螺丝，银白 3 螺丝，等等，我将所有的零件命名规范就花了将近三个月。

二、BOM 表不规范，十五年的老厂，各种型号的 BOM 表，将近有 500 份，整理规范 BOM 表，弄成可录入系统的 BOM 表，花了近两个月。

三、仓库零乱，仓库有自己的管理方法，与 ERP 系统的规范不符，要求仓库规范操作，整理仓库花了一个月的时间。

四、研发-车间-仓库的叫法与命名不匹配，各有不同的叫法，研发的 BOM 表只有研发和车间看得懂，而仓库里的零件命名只有车间主管和仓库的人才清楚。

五、成品仓库有客户资料掌握在经理手里，由于 ERP 系统属老板想推，下面的员工不想用，所以直到我离开，这一块的资料还不齐全。

六、所有的员工都有反对情绪，系统很难推广下去。

七、系统正式上线运行的时候，众所周知，系统上线的时候都会非常难用，慢慢的才会变好，再优秀的系统上线的时候因为和原先的工作流程不一样，会造成各种混乱，结果系统上线一个月后，就因为各种问题暂时停用了。而我，也在这个时候辞职了。

总结：

一、ERP 系统是一套非常高效，链接非常紧密的系统，能够极大的提高工作效率，压缩生产成本。

二、上 ERP 是一个劳力伤财的工程。

三、ERP 系统不是每个公司都适用的。

四、ERP 运行过程太过紧密，容错率太低。

可能这四点就是题主所问的原因吧，不上 ERP，生产成本降不下来，公司没有利润，只能等死，上了 ERP，一个不好，项目失败，很可能公司直接挂掉，我听说过这种事情的发生。

【4】、来自网友【逆风千里 112504896】的最佳回答：

个人从事 ERP 研究有几年时间了（主要是因为工作的需要，本人做财务管理工作），不算很专业，但个人认为 ERP 对企业管理，特别是财务管理，真的很重要，主要从企业运用的角度谈谈体会。ERP 的出现和发展起源于制造型企业的管理需求！上述问题提得倒是没太大问题！

一、上 ERP 的意义：

1.ERP,企业资源计划或者规划，我们做企业，不就是进行有形资源（人，财，物）和无形资源（品牌，销售渠道，技术等等）通过商业模式进行整合吗，所以，ERP 本身的出发点没有问题;

2.ERP 本身最大的特点是集成化和标准化，集成最佳业务流程和最佳业务模式，这能够最大限度的降低企业运营风险;

3.与人体类似，ERP 就是企业管理的神经系统，是经营信息传递到决策层最全面的体系和通道，

4.企业内部管理数据化的最佳解决方案，特别是财务管理最好的工具，也是现代管理型财务强调的最基本业务财务融合的最好解决方案和管理型财务的基础;

5.企业内部管理的共享平台，达到人，财，物，这三大管理要素的最佳融合!特别是制造型企业和流通型企业。

6.企业如果发展到一定的阶段，比如跨地区，跨行业，或者成为跨国公司，管理的难度绝对超出你的想象，不借助 ERP 平台，基本不可能完成管理!

所以，

仅凭这 6 点，上 ERP 的意义基本上不必要去质疑!

二、但为何很多企业上 ERP 会失败?本人也有几点体会:

1.把 ERP 仅仅当做一种管理工具，缺乏对 ERP 管理思维进行研究和选择，ERP 首先是人类企业管理管理思想的集大成者，通过计算机程序固化而已，很容易被人当做工具(最具体表现是经常换软件），

2.上之前，必须进行思维碰撞，ERP 的理想管理体系.企业的现实管理体系.企业领导者的预期管理体系，三者要碰撞，结合企业的基础管理，最后融合于 ERP 平台，

3.企业管理基础很差，没有规范就上 ERP，这是 80%企业上 ERP 失败的原因，一个连货品名称都无法统一的企业，怎么可能会有一个标准的 BOM 呢;这个方面民企的失败原因会对些，

4.企业执行力的问题,有些公司，特别是国企，管理基础相对是比较好的，为什么也会失败?主要是人，因为国企多少都存在一些政治化的氛围，国企的岗位设计加上氛围，人会变得非常本位，只为自己方便，更不可能有大局观，再好的设计在执行过程中都打折扣，而改变人的思想和工作习惯，简直难于上青天，

5.实施企业没有形成核心统一的实施团队，或者领导重视不够，没有能够统一企业目标，实施风险很大，有的是因为不具备实施条件就强行实施，最终失败，

6.ERP 的实施，就像把一栋大楼在不推到的前提下重新做基础，重新改造，基础好的，失败的风险自然就低。

所以 ERP 实施，是有风险的，也就有了那句话，”不上是等死,上是找死”,在企业市场面前，ERP 是真正的管理支撑平台，企业业务发展到一定阶段，管理跟不上，无法突破管理瓶颈，企业只能慢性死亡，当然，找死的不一定会真的死，因为借助 ERP 的实施完成了企业管理的变革。最可怕的是冤死，不注重实际盲目上的，这就很可惜了(liao)。