当团队不能有效承接组织的目标时，应该怎么办？

关于问题当团队不能有效承接组织的目标时，应该怎么办？一共有 2 位热心网友为你解答:

【1】、来自网友【深谷学堂(提问者)】的最佳回答：

对于这个问题，我们经常听到两个观点：一个是认为团队的执行力不行，这个带来的不是换人就是加强激励机制的构建。另外一个观点是说这是老板不行，把组织和团队的问题都归结于是老板的问题，这个带来就是老板要不断的学习、不断的进步。

这两个观点都有一定理由，都有一定的生存基因，但又都有点失之于偏颇。

因为如果团队真行、老板就不会差到哪里去，老板太差，他又怎么可能组起这么一只很强的团队？老板没有点魅力，谁又会跟你玩？反过来，如果说团队真的很差，老板也强不到哪里去，因为老板不会识人、也不会用人、更不会带团队，这个老板怎么能好。

但是一个企业在中国的激励的竞争环境下，生存下来，而且能够逐步地上台阶，说明老板一定是有一定的能力，至少他有敢于冒险、拼搏的勇气，或者他有利用资源、捕捉机会的能力，肯定有着他成功的特质，他只是不是哪么全面而已，但反过来说，又有几个是全能者呢？

我们必须客观地去看待这个问题，对老板、对员工都不要过于的苛求。如果过于苛求，这个问题可有就真的无解了，一个优秀的企业家是容易培养的吗？而又到哪里找到那么多的管理精英？市场上应该没有哪么大的人才供应能力吧？

要想解决这个问题，我们必须从一个更系统的层面去看这个问题：老板的期望与团队能力的平衡

一般来说，由于老板是一个投资者，把自己的身价性命都放到了这个企业，他一定希望在这里得到一个好的回报，对于投资的股东来说，如果企业持续没有一个好的投资回报，这是无法接受的，所以老板往往都希望企业能够得到一个比较快速的发展，他们希望经营目标最好是跳越性的，一年上一个台阶，这个是无可厚非的。但是当他们把这个目标向团队传达的时候，往往会得到团队的抵制，或者虽然勉强的接受了，但却完不成，所以老板会很苦恼。

实际上，这里有一个定位、或者说选择的问题，有两个选择项：

你是基于什么样的团队定什么样的目标？还是什么样的目标配什么样的团队？　　既：你是团队优先、还是目标优先？这个必须想清，以团队优先，是你的团队能够支撑什么目标就定什么目标，而目标优化是你定什么样的目标，就要配什么样的团队，如果你的目标很高，团队支撑不了，就要换团队，让不足以支撑的团队勉强承接，最终也不能得到想要的结果。而这个过程，不管是老板、还是团队都会非常的痛苦，在座大山压在身上，自己没有一点办法，这个真的很痛苦，大家往往是不怕累、不怕苦，而怕的是根本看不到头，让你感到绝望。

老板必须深刻地思考这个问题，如果你必须真的需要挑战高目标，就要有勇气放弃这个团队，进行团队的重组，而不要犹豫，团队是可以培养、可以成长的，但这个是需要周期的，你的企业等得了吗？

而这里还有一个非常关键的点：就是老板你要知道什么样的人才能真正地承接你的目标？很多的企业，一旦发现管理者能力不够时，就会淘汰招聘新人，但是其往往会遇到当头一棒，就是面试时，让你感到特别兴奋的人，来了以后并不能真正的带来业务的变化，并不能帮助组织形成业绩的突破，招的人达不到自己的预期，然后又是换人、招聘，走入一种恶性的循环。

这种现象，在中小企业里非常的普遍，为什么会出现这种问题，本质是企业就没有考虑清楚自己应该招什么样的人？什么样的人才能承接自己的目标？一个有着丰富经验的管理者，一定是有能力的，但有能力的管理者不代表什么都能干，而且即使他原来干的就是这方面的业务工作，他在原来的企业能出业绩、就代表在这个企业都一定也出业绩。因为企业的组织环境不一样、文化不一样，环境对团队能力的发挥有着巨大的影响。

企业招聘对组织有重大影响的高端人才，必须清晰能承接自身业务目标的人才素质特征，去构建其专属的胜任素质模型，去按素质模型去招人。而且中小企业招人，一定要有现实性，就是要考虑现实阶段的人才素质特征，而不是通用的，就比如招聘一个人力资源经理，如果未来一两年重点解决的是高端人才引入的问题，你就要招有猎头经验与潜质的人才，相反，如果未来一两年重点的工作是解决人才梯队培养的问题，哪可能就要到管理培训公司去招聘有培训体系规划建设的人才，而这两种人才的特质是有着本质区别的。而在中小企业的人才招聘，很容易忽视这一点，而是按着岗位职能去招人，这就会造成人才的招聘的失误，但你能说招来的人不是人才吗？他们只是不符合你的需求预期而已。

老板在定预期目标时，一定要先定位，你是团队优先、还是目标优先，如果你舍不到这批老弟兄，哪你就要考虑他们的能力支撑，基于他们的能力支撑来设定目标，自己也要放平心态，如果你想让他实现业绩的逐步增长，就要提升对他们的赋能，要让他们多出去见见世面、拓展拓展他们的视野！

这里还要补充一点，不是说我用这批人，就要迁就他们，我要适应你们的能力，但团队不能躺在功劳薄上吃老本，你既然在这个位置上就要承担这个位置的责任，特别是管理者就不要期望在一个舒适区，管理者的责任就是要帮助企业不断地进行业绩突破、不断地帮助企业解决问题，只能维持的管理者是不合格的管理者，没有增量价值贡献的管理者是需要被淘汰的，你可以承接的目标没有哪么高，但必须要保持基本的增长，至少不能低于组织发展的基本增长底限。