关于问题管理的精髓是什么？一共有 3 位热心网友为你解答:
【1】、来自网友【追赶光速】的最佳回答：
作为企业管理者，首先需既懂经营，又懂管理，将两者打通；既能理解价值创造的机理、过程和特点，又能认知、体察组织内部的运行规则和深层因素。
根据互联网时代的组织演变，把组织协同及连接机制概括为权力机制、流程机制和交易机制。
将交易机制纳入组织机制当中，意味着市场和组织两者边界的消失。
我们设计企业价值活动的流程时，需依循企业内外部价值链一体化的原则。注重内外价值链的衔接，同时融入上下游价值链，对内外价值链进行整体优化。
企业的业务活动是河的径流，管理活动则是筑修河岸、疏通河床。
需要指出的是：没有单纯的业务活动，它和管理活动交融、交织在一起；换句话说，管理活动嵌入业务活动之中，主要为业务活动提供保障服务，同时也有控制、监督功能。
作为顶层设计的企业文化管理愿景、使命、核心价值观等理念的提炼、宣传和贯彻可归入战略管理，因为这些理念本身就是战略思想的内核和源泉。而团队建设层面的企业文化管理（与团队氛围、员工习惯等相关），可归入人力资源开发与管理（人力资本流）。
需要指出的是，真正的生态型商业模式中，各个顾客群之间也会发生连接和交互，彼此之间也有可能相互创造价值。因此，平台上的价值链呈网络状，交错复杂。企业的全部价值创造活动是一个整体，以目标顾客和价值定位为核心，各类活动相互关联，多层次驱动因素相互关联。各类价值创造活动驱动因素的数目与层次反映了战略思维的广度和深度，驱动因素之间的联系反映了战略思想的复杂性。
王阳明曾云，
知中自有行，行中自有知。
分析、设定战略驱动因素，属于战略思想（知）的层次和范畴；但是，将它们规划成多层次的目标-手段（任务-举措），同时又是战略执行的起始。目前企业普遍存在的问题是有战略管理之“形”，而无战略管理之“魂”。在战略制定阶段，缺乏深入、广泛的讨论和真正的“慢思考”、深思考，提炼不出穿透力强、逻辑严密的战略思想；而战略规划则集合了一堆愿望和谁也不知能不能实现的目标，缺少切实可行的路径、措施。
互联网时代，价值链开放是价值创造和生成的重要途径，也是产品开发流程设计的基本原则。“子非鱼，安知鱼之乐？”尽管主客之间存在天然鸿沟，我们还是要
铺设一条通往顾客心理的轨道，将顾客隐性的愿景、要求记录、映射下来。
当面临顾客需求黑箱时，我们还要像乔布斯那样，大胆提出顾客需求假说。
企业不能把考核单纯理解为上对下的压力型管理关系和权力型机制，需倡导自主型目标、承诺型管理，充分激发每一个员工、每一个组织单元的责任意识和内在动力。考核制度的特征与企业文化的定位相一致，两者之间不发生导向上的冲突。考核制度体现企业文化，受企业文化制约，同时又在塑造企业文化。
在中国儒家文化传统影响下，绝大多数企业员工都对干部尤其是高级管理者抱有较高的期待。干部既是道德载体，也是管理主体；因此需要做到德才兼备。无德不能服人，无才无法成事。因此，干部管理属于企业文化管理的一部分，或者说企业文化管理的主要内容就是干部管理。
【2】、来自网友【思维技术】的最佳回答：
管理的精髓是什么？
现代管理是集科学性、艺术性、战略性、组织性于一体的一门实践性学科，
让人愉快高效地做正确的事是管理的“精髓”。
一、管理的组织性：让人做事
管理的组织性，体现为管理是组织、引导、整合有关资源，让别人做事而不是自己亲自去做。表现在具体管理工作中，管理者往往承担的是计划、组织、引导、督促的职能。衡量一个管理者是否称职，往往不是看他亲自做了多少事，而是看他有没有把管理对象组织起来，朝着预定的管理目标努力。牢固树立组织的观念是每一个管理者必须首先要解决的问题。在管理实践中，我们常常可以看到两类不同的管理者，一种是组织内目标清晰、分工明确、配合默契、运转高效，全体人员各负其责、各司其职，配合默契、良性互动，最后高效达成管理目标。第二种管理者，没有全局观念，没有组织意识，不明白管理的职责，不理解管理的精髓，有了事情不是考虑如何调动和组织现有资源，而是一头埋进具体的事务当中，没有分工、没有协作，没有统筹、没有整合，事无巨细、必亲躬之，结果是组织内很多资源没有利用，很多人在看热闹，甚至起反的作用，而自己则顾此失彼、丢三落四，整天忙得不可开交，最后工作效果并不理想。这就是管理工作有没有组织性的差别。
二、管理的科学性：高效做事
管理之所成为科学，就在于通过有效管理能以最小的代价、最短的时间完成任务，高效达成目标。同样一件事，不同组织不同的人去做，其消耗的资源、花费的时间、取得的效果是不同的，其中重要的原因就是管理水平的差别。高效是衡量管理成败的重要标准，失去了高效性就无从科学管理，管理也就失去了其存在的价值。要实施高效管理，必须做到:
1、科学设定管理目标
管理目标是管理工作的行动方向，是工作团队的共同指向，是管理工作成败的重要条件。在具体设定目标过程中要注意。一是必须和组织的总体目标及上级要求相一致。一项具体工作目标必须为组织的总体目标服务，必须和上级组织的要求相一致，必须统一而不是矛盾，必须对实现总体目标有促进而不是阻碍。这就要求管理者要正确理解上级要求和组织战略目标，理解本次任务的定位和作用，理解上级对本组织的要求，在大局下行动，在系统中谋划。二是必须充分发挥本组织的优势。每个组织有其独特的优势和核心竞争力，有的组织善谋划，有的组织技术强，有的组织创意好，有的组织执行实，设定目标要充分考虑这些因素，扬长避短，发挥优势，做别人没有做、做不好、不会做的事，做自己最熟悉、最拿手、最擅长的事，做到事半功倍，效率最高。三是要有合适难度。目标定得过低，没有挑战性，不能激发工作热情，组织的潜能得不到发挥，资源效用没有发挥到极致;目标定得过高，根本无法达到，影响整个组织的效率和士气，要么知难而退，达不成目标，要么费了九牛二虎之力也无法实现，浪费资源和时间。
2、周密细致制订计划
制订工作计划是对管理工作全面谋划和安排的过程，是对管理过程认真思考、仔细分析的过程，也是整合有关资源、科学谋划的过程，是管理活动的核心环节，从某种意义上决定了管理活动的成败。工作计划应包括工作任务、工作标准、工作措施、完成时限、责任区分、奖惩措施等内容。力求做到科学、合理、严谨、规范，使之成为管理活动的重要依据。
3、明确安排工作任务
要组织有关人员明确任务、职责、要求、标准、方法及注意事项，对管理过程
提出明确要求，对具体工作进行详细的布置。
4、督促检查执行情况
在管理过程中要随时掌握情况，及时发现、协调和解决问题，督促各部门、各
环节按预定计划落实管理任务。
三、管理的艺术性：让人愉快做事
人是管理工作中最为重要和关键的因素，也是最难管理的。让人愉快地做事，体现了以人为本的理念，体现对人的尊重，体现了人力资源是最宝贵和难得的资源的管理原则。同时，只有让人愉快地做事，才能最充分地调动人的积极性，发挥人的主观能动性，激发人的创造性，才能极大地提高工作效率，达成管理目标。
1、充分尊重人
人是有特殊需求的个体，按照需求理论，人在满足了基本的生存需要后，将追求更高层次的获得尊重、信任和自我发展的需要，这是人的天性。管理工作顺应了这一天性，就能把人管好，否则将导致失败。
2、放手使用人
要本着“用人不疑，疑人不用”的原则，大胆放权，放手使用，在赋予工作任务、明确工作目标的同时，给予相应的权力，提供必要的条件，解决有关困难。
3、合理调配人
每个人都有各自的特长和优势，也有相应的短板和弱项，要用人所长，扬长避短，把合适的人用在合适的岗位做合适的事。要尽量根据个人的兴趣爱好安排其愿意做的事，把做事的过程当作一种享受，一种满足。
4、适时奖励人
人是需要激励的，当态度积极，工作主动，完成任务出色时，要采取表扬、评先、晋级、奖励等各种方式，给予及时肯定，不断强化其工作状态。要根据个人的不同需要，采取适当的方式、方法实施奖励，使奖励满足人的需要，使奖励的效果最优、最大。
四、管理的战略性：做正确的事
管理是人们为了实现一定目标、达成一定目的而采取的有计划、有目的的组织行为，其目的性和指向性是其重要特征。目标是否正确是衡量管理是否成功的最重要根据。试想，一项管理的目标是错误的，其管理再有效，过程再严密，执行再有力，也不是我们需要的，有时甚至其负面作用会越大。
1、管理目标要与上级要求和组织的大目标相一致
任何一项管理工作都是在上级的要求下进行的，都是为实现组织的目标服务的，这就要求管理者必须正确理解上级意图，理解组织的目标，准确定位管理的地位、作用，使部门的管理有效切合上级意图，有力服务组织战略目标的实现，才能把事情做对。
2、管理目标必须符合相关法律法规的要求
法律法规是全社会必须共同遵守的公共准则，违反了它不但管理目标难以实现，还会受到法律的制裁，给组织带来纠纷和麻烦。所谓正确的事，首先是合法合
规的事，既符合法律法规的要求，也符合行业共同遵守的行规和惯例。
3、管理目标要符合组织特点和优势
要充分研究和把握组织优势，本着有所为有所不为的原则，坚持做自己能够做并做得好的事，在同行竞争中赢得比较优势。要避免贪大求全，避免盲目扩张，造成不必要的浪费，使组织陷于被动。
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【3】、来自网友【耕然夫】的最佳回答：
就当代管理来讲，无论管理复杂还是简单，它的精髓在于对人性的准确判断，以及通过管理实践得出合理的管理系统。
当前的管理理论著作多如牛毛、汗牛充栋，真假管理大师铺天盖地。但无论如何，管理脱不开人性和系统。
一、内部管理为外部市场服务。
尤其在大型的组织当中，内部管理的目的距离市场越来越远。他们崇尚管理新概念、管理工具、管理新理论，似乎管理成了管理的目的。那些眼花缭乱的“新潮管理”，让管理者忘记了管理的真正目的：内部管理对外部市场的支持。大型组织的官僚正在逐步形成。管理上之所以官僚，就是因为管理脱离了对市场的贡献、对客户的贡献。正因为如此，华为的任正非才把“自我批判”当做一把管理的利器，避免让管理成为累赘、成为官僚。管理的要义在于为客户和市场服务，无论是通过直接的方式还是间接的方式。
二、管理的精髓在于准确判断人性，承认人性。
公司的管理跟不上要么，就是不知道准确判断人性是公司的管理精髓；要么，就是知道管理的精髓是人性，但在实际管理中，不愿意拿出行动“承认人性”。压制人性的管理时代已经过去。以往的管理，可以用“皮鞭”；后来“皮鞭”改成了“精神皮鞭”；再后来“精神皮鞭”改成了“胡萝卜加大棒”。所有这些，都是人性使然，只不过对待人性的方法不一样而已。随着社会的进步、法律威信的建立、人权完整的趋势，管理上对人性的把握越来越重要。甚至为了做好管理，根据“人性”的不同进行“定制化”管理。
三、管理是一种实践（德鲁克）。
管理是一种实践；换句话说，管理不是一种理论。从来没有一家公司是因为遵从了管理理论而获得管理上的成功的，也从来没有一家公司是因为有了“计划、组织、领导、控制”获得了管理的成功，也从来没有一家公司是因为“时间管理理论”、“管理学”、“平衡计分卡”获得了管理上的成功。当今世界，每个管理出色的公司，都是因为尊崇了“管理是一种实践”而获得了成功；也没有看到过哪个公司是因为学习了其他公司的管理理论而获得成功。华为够优秀，它的管理体系放在其他公司就起不了什么作用；阿里巴巴够优秀，其它公司如果学习阿里巴巴的管理也会无功而返。如果习得一个公司的管理理论就能成就另外一个公司，那么世界上应该出现无数个优秀的公司。一个组织，必须根据自身的条件、特性、环境、人员结构、行业、地域、产品，甚至决策人的性格，逐步摸索，逐步改善、逐步进步、逐步形成自己独有的、适合自己的管理体系，只是，管理实践需要智慧的支撑，需要灵活的思维。
抓住了人性，管理就成功了一半；有了管理实践的归纳、总结，管理才会真正有效。
人性有善有恶，就看管理者是否有智慧去驾驭它；组织间的管理实践各不相同，就看管理者是否能够从管理实践中抽取规律，建立自己的“管理体系和机制”。这，就是做正确的事儿。
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