关于问题民营企业应该不应该做财务规划？一共有 4 位热心网友为你解答:
【1】、来自网友【经军韬略】的最佳回答：
任何企业都应该做财务规划，财务规划是对一家企业未来发展到执行的路劲。企业想发展，必须得做好财务规划，这是必不可少的工作
【2】、来自网友【砼会计】的最佳回答：
任何企业都可以做财务规划，跟企业的所有制形式没有关系。
财务规划据投资规划制订，服务于企业投资、经营、分析、总结，凡在经营的企业或停业、歇业后拟重新开业的，均可以提前做规划。财务规划只是众多规划中的一环，其内容主要包括涉及到资金的收付款规划、纳税规划、利润分配规划。
若企业比较小，还是建议在心里粗略“规划”一番即可，一来因为难度大，耗时耗力；二来是内外部环境千变万化，小企业的变动性极大，不宜做得过细、过死，且规划有需要一定的经验，有较强的技术含量。
【3】、来自网友【时髦柑桔 Va】的最佳回答：
转变战略规划风格
在企业发展初期，自发性战略规划既有其必要性，又有其适用性。但是，当企业渡过了生存阶段并获取了快速发展之后，应当逐渐转变战略规划风格，实行常规性战略规划。常规性战略规划意在审慎看待企业所处的外部环境，包括宏观环境和行业发展态势，从中研判行业发展的趋势和关键成功要素所在;同时结合行业趋势和关键成功要素来有意识地培养自身独特的资源和能力，并依此打造核心竞争能力。
常规性战略规划既可以通过企业自身团队的努力来实现，也可以通过外部专业咨询机构的帮助来实现，其目的在于最大限度地避免战略随意，审视外部环境，也审视自身的资源和能力，将企业家的决断力和研判能力与团队的系统思考结合起来，为企业的可持续发展保驾护航。
构建战略管理体系
一个人的战略管理可以支持企业生存，但无法支持企业的可持续发展壮大。
因此必须有构建战略管理体系，形成分层分级的战略管理团队的思想准备和实际行动。构建战略管理体系包括三个方面，一是要在注重内部培养的同时有计划引入职业经理团队，以此实现团队能力的提升，形成可以为企业家分担战略管理的梯队，为企业家的决策提供依据;二是有效授权，通过授权将战略管理形成包括基础信息收集、深入研究分析和决策等不同层级的一个系统，最大限度地发挥企业家在研究分析和决策层面的决断和研判，提升战略管理效率。
构建职责清晰、分工协作的管理体系
缺乏职责清晰、分工协作的管理体系。很多民营企业没有形成有效的权责体系，部门之间、岗位之间职责不清晰，分工协作不成体系，由此导致企业运营效率低下。很多企业家感觉所有的工作都需要自己去推动，一推就动，不推不动，其中固然有组织文化氛围和员工主管能动性的问题，但缺乏职责清晰、分工协作的管理体系是关键。这使得企业家在内部运营管理上投入了太多的精力，只有企业内部形成职责清晰、分工协作的管理体系，才能够将企业家从事无巨细的事务性工作中解放出来，使之能够有足够的精力去思考企业战略层面的问题
【4】、来自网友【不饶点滴】的最佳回答：
观点：民营企业应该做财务规划，更应该做财税规划。
财务规划的作用主要有是支持企业发展和提高资金使用效益，最终目的有可能是为了上市。此时，财税合规就是无法回避的。
即使不上市，随着金税四期和税务监管的加强，财税规划显得比任何时候都重要。目前，很多民营企业普遍存在“公私不分、内外结合”的问题，这类问题往往积累了多年税务风险，一旦被税务稽查，不要说补税罚款，光滞纳金就是相当可观的。
很多民营企业尤其是一人老板的民营企业，财税管理中普遍存在一种观念：能少缴税就少缴，感觉有问题再找税务相关人士去咨询解决办法。现在“以数控税”的监管背景下，一旦你报送的财务数据和申报数据进了系统，经年累计、一错再错，后期东窗事发时，找人以一些头疼医头、脚疼医脚的方法是很难解决的。所以企业应该早做打算，和财务预算一样做税务规划，将企业的营业毛利率、税负率等保持在一个合理的水平，确保日常开票、申报中不触及税务预警指标。说句大实话就是，别被惦记上。
现代财务管理最大的进步是，从被动跟踪经营活动转为主动介入经营活动，从后端走到前台，深度参与企业的经营活动。税务管理同理，要改变头疼医头、脚疼医脚管税务风险管理模式，应该从企业成立之初、合同草拟之时，以税务视角去审视企业各类活动的涉税风险，从公司架构、合同安排、开票管理、申报缴税全环节去控制税务风险、控制税务成本。
控制税务成本是个中性词，不能简单的理解为少缴税，还应包括减少商业交易成本、降低税收违法成本等。控制税务风险和税务成本应该是一项制度性、系统性的安排，所以也是一项长期性的规划，这个过程需要根据国家税收制度和监管环境的变化不断调整优化。
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