关于问题有人说扁平化管理是对中层最大的伤害，你怎么看？一共有 4 位热心网友为你解答:
【1】、来自网友【管理者的地图】的最佳回答：
中层管理人员是最难以被说服的人群。在任何组织中，他们都是最保守的群体。但是，不要本能地去痛批中层管理的弊病，反而要承认他们的怀疑不无道理。
我们希望他们能保持对变革的怀疑态度。他们才是真正知道问题来龙去脉的人。他们保有的制度记忆，保障了组织每日顺畅地运作。
一、评判管理层臃肿与否，不在于数量，而在于是否每个人有清晰、独立的职责。
管理的秩序由人决定，也由人制约。若职责不清，难以界定，则一个也是多；若能界定清晰，则一百个也不多。不界定清晰责任，出台更多的规则、规范，都等于零——没有主体对规范负责，规范也就没有存在的意义。
权责必须相等，有权没责与有责没权，都是需要改变的管理的关键。公司给的不是职位与权力，是责任，当所有人都履行了自己的责任，让每一领域都很安静，管理就实现了价值。
参与任何一项活动中的人，要么正价值，要么负价值，要么无价值。没有无用的人，只有无用的管理者。
彼得·泰尔在创立 PayPal 时，对自己做的一件事儿十分骄傲，那就是严格规定每个人只负责一件事。PayPal 吸纳同类人，但绝不找重复的人，意思是：每个人都是独挑一条大旗的。
这样做的初衷只是简化任务，更好管理人员，但后来他发现：这样做有一个更显著的效果，那就是减少了冲突。很多公司内部冲突是由同岗位竞争引起的，初创阶段的工作角色经常流动，所以减少内部竞争尤其重要。
内部冲突就像“艾滋病”，致死原因看起来是肺炎并发症，真正原因却被掩盖难知。
二、保持一定的管理层级，有助于缩小管理幅度，减轻管理者的工作量——平衡工作和生活。
而保持一定的管理幅度，能让员工专注于工作（不要让一线人员的注意力偏离本职工作），而不是时刻处于管理者的监视之下。而基础运营的保障，又是赢得信任的前提。
所谓“有压力才有动力”，只是在做重复性工作时，才有效。如果你做的是创意类型的工作，那么舒适的状态才是最合适的。
三、扁平化组织，并非是个时髦的概念，而是因为这样的组织距离市场更近。
这样的组织有助于缔造新的决策结构，例如：
赋予几个新的产品部门的领导者以全部权力，允许他们以世界市场为对象制造产品，并要求他们承担起自身部门的损益责任。所强调的优先任务之一是参与到有关新产品的研发中去。
从工程师到销售人员的每个人都必须互相之间以及与顾客之间保持沟通。要求所有直接向领导者汇报的人员至少要把 25%的时间花在顾客身上，去与那些真正使用公司的产品的人们交流。
当确定了要去开发某件产品时，开展互动讨论，讨论内容不仅包括产品是什么，还包括如何开展营销——产品的特征是什么？如何分销？如何提供销售支持？如何提供服务？你会为产品本身设计哪些独特的价值主张？
这是一种围绕着软、硬件工程师、市场营销人员和技术人员三方的动态交互——开发出了产品，但是不能忘记时刻去挑战它；需要关注竞争对手的举措并分析顾客需求，比如说推测出顾客在接下来 18 个月内可能出现的需求。
我们应当如何建立组织结构才能让顾客尽可能地购买我们的产品或服务？同时，我们如何在企业的不同职能部门之间建立起关联？主要管理人员需要具备哪些技能来运营以顾客为中心的组织？对于这 3 个问题的回答将有助于创建群策群力机制，从而为增长提供动力。
四、层级的确必不可少，但是一旦滥用，就会催生官僚。
一般情况下，1 人最佳直辖管理幅度是 7 人，管 7 人可设 1 位主管，3 位主管才可设 1 位经理，3 位经理才可设 1 位总监，3 位总监才可设 1 位副总。
1. 纵向管理层级
1.1 单件小批量生产技术型企业：3 级 1.2 大批量生产技术型企业：4 级 1.3 流程生产技术型企业：6 级
2. 高层管理人员与基层管理人员控制比例
2.1 单件小批量生产技术型企业：1:5.752.2 大批量生产技术型企业：1:6.862.3 流程生产技术型企业：1:1.5
3. 管理人员与一般人员的比例
3.1 单件小批量生产技术型企业：1:233.2 大批量生产技术型企业：1:163.3 流程生产技术型企业：1:8
纵向看，层级分明；横向看，职责清晰——整个组织就被这纵横的线条所缠绕，捆绑，我们会发现类似的瓶颈在组织内所有的团队之间比比皆是，这被称为“断点”。
没有人把分离的点连成一条线。分离的点是局部思维，这是本能；一条线是全局思维。没有共同体意识，最终成为官僚体系，每个小群体都在大群体里试图让自己利益最大化。
瓶颈的存在，不是因为来自上级的指导不到位，而是因为整合得还不够。为了打破这个瓶颈，我们必须对导致这种瓶颈的管理体系和组织文化开刀。
用“团队架构”的眼光来看我们的组织，寻找横向联系上的薄弱点——协同作业的边界是最容易出现缝隙，出现问题的地方。最大的壁垒就是缺乏沟通造成的信息滞后——信息“空隙”是无效组织的根源。
如何把零碎的信息拼成各种信息互相联系的信息地图，至关重要，只有这样，才有助于形成行动方案。
层级是为了方便组织，而发声的权力和意愿才是真正调动起员工动力的根本。大家共同的目标要不停地说，要有大量的交流，才能在提出问题的时候不会夹带别的情绪因素。
使团队成员更易于对彼此负责的一个好办法，就是明确公布团队的工作目标、每位成员负责的工作，以及大家为取得成功需要做的事。
五、横向分工已经被广泛接受，而纵向分工的理念尚未被普遍认可。
在大多数企业中，纵向仍是在强调层级与控制。方案往往需要高层主管审核，这是基于基层的人对公司整体发展以及公司战略不了解，考虑的问题不够全面地考量；这种层层审批机制，本质上是对责任的推卸——以流程的正确性来替代事情的正确性。
如果信息能够充分共享，那么在方案规划阶段就可以考虑地更加全面，从而减少因考虑不全面导致的修改时间。
赋能的前提就是被授权的人能够获得充分的信息，清楚地知道做出怎样的选择才是对大团队有利，而非像之前一样，由于信息的不对称，只能做出利于小团队的决策。员工需要有创造性思维，更需要自行决断的能力和对事件的整体理解能力。
在旧的模式里，员工提供信息，我们下达命令，现在则需要我们颠倒过来，让我们为员工提供信息，让他们了解背景信息并互相沟通理解后，能够主动做出决策——资源前置，信息共享，培养员工有网络性思维，争取利益最大化。
横向协作，纵向责权；纵要到底，横要到边。这样，权力下放了，决策速度提升了，决策质量也提高了。这个规则的灵活度很大，但却是为目标服务；各项平衡在自然中获得。
自上而下的组织中，老板过多干预决策，中层沦为传话筒，底层沦为执行指令的机器，这样的环境中反馈、考察都无法有效果的——员工除非做错事情，很少能得到反馈。
六、组织架构的调整，需要综合考虑横纵策略。
当需要在某个领域快速发展，并有效突破时，需要纵向策略，成立专业团队独立发展。
当现有技术成熟，需要进行大规模应用及推广时，需要进行横向拓展，采用横向策略。
我们的挑战在于要找到办法重塑我们的组织架构，从而把规模化的组织，打造成紧密如一的团队。类似于现在的城市发展方式，即集群式发展——资源共享，优势互补，协作发展。
小团队的调整适应能力，是搭建新型组织架构的基础。小团队的互联互通性，必须扩展到整个机构的范畴，用团队协作模式代替指挥控制架构，打破直线和直角的思维方式的习惯，代之以网状架构——即使节点很弱，但整张网络足够强大。
小型互助团队相比于自上而下的统治性机构，更具备更为强大的调整适应能力。在错综复杂的环境下，团队快速决策比依赖全能的领导者更加有效。
当团队中建立起互信和目标分享的特质后，就有能力解决一些单个管理者无法预见的问题——这些解决问题的方案往往是自下而上冒出来的，而不是来自自上而下的命令。
组织僵化带来的后果是所有人都关注自己在流程上没有错误，无人关心自己做得是否有错，殊不知组织结构的稳定也是一种“脆弱”。
七、条块的组织形态、金字塔模式是权利驱动型组织，网络化组织是信息驱动型组织。金字塔结构意在达成金字塔顶端的目标，网络化组织的目标在于解决随时出现的问题。金字塔模型变成网络化组织结构，权利驱动变为信息驱动，以人为中心变为以事为中心。
敏捷性组织模式，可归纳为：五角大楼为“后台”，航空母舰为“中台”，一线特战部队为“前台”。特战部队——“产品交付团队”——根据随时发生的不确定性，自主启动信息管理系统中的“资源权力包”。
每个基层团队都能根据当前情况做出判断决策，无论何种形式最终都需要能实现这张网络各个模块之间信息高速流转和高效协作，最终都能聚焦同一个目标上，在线调动中台资源高效完成确定性任务。
正如，美国的海军陆战队的训练方式就是基于信息第一时间获取，并第一时间共享信息源，如何对共同任务进行的协同作战能力提升的训练。
总而言之，企业架构的真正问题是组织架构的纵向设计。
企业管理者的管理不到位，导致的不同层级之间存在管理空当，或是微观管理导致的管理重复，或是承担较高层级角色的人却做较低层级的工作，以及过于狭窄地定义较低层级的工作范围，以上这些问题都会影响许多公司的经营业绩。
组织纵向架构的问题不断出现，同时需要企业领导花费更多的精力应对。这些问题不仅阻碍企业经营业绩的实现，而且还会拖企业内部管理的透明化和领导力发展的后腿。所以，你能否回答这些问题：
1.在你供职的企业里，每位领导现在想要努力实现的结果是什么?你能否快速得到这个答案呢?
2.所要实现的关键业绩是否都已经指派下去了?
3.每位领导是否都清楚实现最佳业绩所需的各项要求?
4.每位领导是否都按其被赋予的层级角色进行工作?
5.是否用了正确的方式完成正确的工作?
6.哪些领导约束了其直接下属业绩的发挥?
7.你明白自己的角色吗?
同时，组织架构设计要思考五个问题：
1.能否打通赚钱的通道（企业盈利、员工收入）
2.能否保持清财的文化
3.能否吸引更优秀的人才
4.能否发挥每个人的潜力
5.能否拥有扩线的规划（横向、纵向）
好的组织架构的特点：
1.稳定不分裂
2.目标可实现
3.权利不混乱
4.工作不错位（岗位回归）
5.协助有成效（拆墙、端对端）
【2】、来自网友【河中路】的最佳回答：
要回答这个问题，就要弄清楚什么是扁平化。很多道听途说的 Leader 认为直接指挥一线就是扁平化，不管公司规模，业务复杂度。并且在管理中觉得直接听取一线意见自己的要求一线立刻就实现，感到很爽，同时自己的威信也被一线员工爱戴，这就是扁平化。
其实这不叫管理，所谓管理是对组织的管理，而不是对某个人或者某个事。通过管理让组织最有效的运转，而不依赖于某个人。很多弱智的扁平化管理往往闹出看一个员工偷懒给 200 让他走人结果最后发现那个人是送外卖的笑话。
现在很多创业公司内部混乱往往源于此，因为开始人少什么都做，后续人员规模上来了，创始人不会用组织管理人员，导致了组织的失败从而整体崩盘。
见过很多职业经理人开始创业，刚进入这个阶段热血沸腾，终于做了老大的位置，事必躬亲，一个人如同打了鸡血。下到一线指手划脚，随意更改中层制度，即使是中层汇报过的内容。导致结果中层完全没有威信，公司只有他才是最正确的。一线员工立马顺风使舵，各种小报告，吐槽横飞。搞的中层反过来要讨好和领导关系好的一线员工。从管理到企业文化一塌糊涂。这就是所谓扁平化带来的灾难。
【3】、来自网友【博学尚行】的最佳回答：
没有足够的能力和其他方面的支持，最后只能是呵呵。落下混乱之治。
扁平化，最先影响的是副职。本人单位就经历这样的尝试。这种管理模式下，二把手副职首先感到被架空，于是对什么事都推给一把手。他们的积极性一点没有，甚至成了单位工作阻力，好一点的就是不闻不问，做旁观者；差一点的就是暗地里煽风点火成为事实上的阻力。各项工作一塌糊涂。
从心里层面看，设立副手的目的是什么，不就是让他拿方案，负责督促执行吗？现在突然他感觉原来可以说话说不上话了。有那样的反应也可以理解。
作为基层一线，往往遇到同时收到多个任务指示，有时还存在冲突，不同员工有不同理解，导致下面工作混乱。有的员工会旁观，好点的老实员工会被累死，最后也变成旁观者。员工心里就会出现，这冲突是他们领导之间的事，咱们躲远点。
我认为的扁平化，不应该以架空为目的，也不是为了突出自己权威的装饰，而是以信息及时通达，共同提质增效的手段。扁平化还应该结合机构改革，岗位改革。扁平化更要保证单位指令系统是通达统一的。扁平化对一把手要求很高，能力，精力，专业知识，技能，心理等等都有较高要求。如果不具备，往往就是留下烂摊子被继任者指责。
【4】、来自网友【老徐 2430】的最佳回答：
1、自己对扁平化的认知
信息化之前，企业管理层级的建立都是依据传统模式建立的，管理主要靠人在周转、传递，效率相对低下。进入二十一世纪，信息化的发展日新月异，管理过程中资料的周转、传递，甚至分析，许多都可以通过信息化来完成，这样许多以前靠人的岗位就可以不用人了，这就要求工作流程、管理层级再造。这或许就是扁平化管理发生的根源。扁平化的初衷是电脑替代人脑，当电脑具备分析功能后，用人会更少，管理层级会压缩，管理呈现扁平化。如果电脑仅仅是记记账，不用程序把它有效利用起来，根本谈不上扁平化管理。真正的扁平化不是增加工人的工作量，而是在简化工作，把更多地时间用于思考问题、解决问题。
以前的管理体系是完善的，扁平化不是去掉管理环节，是用电脑优化管理环节。社会在发展，时代在进步，虽然管理的本质没变化，但效率差距甚大，传统也需要与时俱进，跟上时代步伐。
2、扁平化主要是中层的工作
扁平化不要指望基层自发来做，流程再造是中高级管理层的工作，能做流程再造工作的人对局部或整体工艺要很熟悉，人的综合素质要求很高，这样的人是企业核心管理人员。有事推给基层的人是混不下去的。
以上就是关于问题【有人说扁平化管理是对中层最大的伤害，你怎么看？】的全部回答，希望能对大家有所帮助，内容收集于网络仅供参考，如要实行请慎重，任何后果与本站无关！
