关于问题空降去新公司担任部门经理，发现副职联合员工架空我，怎么办？一共有 3 位热心网友为你解答:
【1】、来自网友【山汉】的最佳回答：
既然副职联合员工意欲架空题主，作为正职的题主，最好暂时不要轻易妄动，不要搞那些新官上任三把火之类虚头巴脑的东西，拿出自己的真章，逐步取信于部门员工，逐步站稳脚跟，直至做好工作。
其一，了解情况。新官上任，又是空降，不管副职如何联手员工意欲架空题主，题主首先要想方设法稳定大局，把工作抓上去。因此，必须深入基层，开展调研工作，了解掌握部门工作及员工思想动态，为下一步开展工作打好基础，力求有的放矢。
其二，解决问题。在调研过程中，要及时发现问题，及时予以解决，实实在在解决影响工作顺利进行的急、难、险、重之类老大难问题，保障工作顺利有效进行，同时，团结员工群众，逐步取信于员工群众。
其三，争取政策。在了解掌握部门工作现状后，及时与上级部门沟通交底，争取有利于部门工作的政策，获取尚方宝剑，哪怕是在宣传鼓动等方面，只要有利于部门工作，都可以借鉴或拿来为我所用，即便是拉大旗作虎皮也无妨，让下属员工看到希望，提振信心。
其四，约法三章。当部门工作大局稳定下来之后，题主就要召开班子会议，开宗明义，公布自己的施政纲领，对班子成员包括副职，既要压担子，给任务，更要划杠杠，定红线，哪些该做，哪些绝对不能做，首先从班子成员做起，勿谓言之不预。
其五，严格考评。条条框框定下来之后，就要令行禁止，对于积极努力工作并取得优秀业绩者给予大张旗鼓的表彰奖励，对于不思进取，甚至拉帮结伙之类员工，必须按照规章制度给予相应处罚，尤其对副职搞团团伙伙之类行为，必须采取按章考核、分化瓦解直至争取等办法，该争取则争取，该放弃则实行边缘化，最大限度地发挥和调动员工群众的工作积极性。
正职空降，初来乍到，对于部门工作往往两眼墨黑，了解甚少，尤其面对副职意欲架空的错误行为，务必不要急躁，不要上来就新官上任三把火，更不要明火执仗强着来，引发内讧。那样，看上去很解气，实际上首先对题主这个一把手不利，更不利于开展工作，最好还是潜移默化，润物无声，逐步渗透，逐步进入角色，让子弹再飞一会儿也无妨。记住，天塌不下来。
【2】、来自网友【曦月有霞】的最佳回答：
5 年前，我从办公室空降到企划部担任负责人，部门副职联合职员架空我，我用了三招，直接扭转了局面。
本来，我是公司老员工了，从到公司那一天起，我努力工作，从职员直至升任办公室副主任，我以为这就是我仕途的终点，从来没想到有一天领导会找我谈话。
领导语重心长的对我说，公司高层经过慎重考虑，觉得我在全局统筹，文案策划等方面能够承担更重要的任务，所以决定让我出任公司企划部负责人职责。
说实话，刚开始听到这个消息，我丝毫没有兴奋之感，只是觉得恐慌和压力。
历年以来，公司很少有跨部门人事调动的情况，只要你在一个部门工作，埋头深耕业务就可以了。如果你想着跨部门换岗位，那是不存在的。
我不想跨部门调动，哪怕当部门正职也不愿意，因为啥呢？人家企划部副职干的好好的，也盼着能提升呢，我这不是把别人的上升通道堵死了吗？
可公司领导不考虑这些，说了几句鼓励我的话，然后谈话结束，事情就这么定了。
没办法，我只能硬着头皮上任。第二天，我整理完以前的资料，和同事们交接完毕，就到两公里以外的企划部上任了。
到了企划部，部门的牌子亮晃晃的挂着。让我感到诧异的是，四间办公室大门紧锁，一个人都没有，竟然没有人上班？
幸亏在来之前，我手机上面留存着企划部副职戴部长的电话，然后我给他打了电话。
拨通电话以后，他非常客气的跟我说，企划部部长调走了，新来的部长大家不知道什么时候来，所以呢自行调节了一下作息时间，什么时候部长来了，什么时候大家过来，巴拉巴拉……
我心里的怒火一下冲上来了，公司的作息时间和规章制度，难道你们不清楚吗？怎么我到企划部任职，你们竟然连班都不上了？成何体统！
我非常严厉的告诉戴部长，所有的员工，在半小时之内必须到单位上班，否则的话，我在门口拿着考勤表，逐一登记，来晚了的，按旷工处理！
这一招果然奏效，半小时不到，包括 3 位部门副职，5 位职员都急匆匆的赶了过来。看到我面色不善，有的人忐忑不安，有的人嘻嘻哈哈毫不在乎。
随后，我在企划部组织了第一次会议，把工作计划都下发给每个人。这几天企划部的工作已经滞后了，包括下半年企划方案都要重新的进行规划，公司副职分管的业务我也没有调整，还是按部就班的进行。
在随后的几天里面，有那么一两个职员见了我，毕恭毕敬的和我打招呼，其他的人都是低头猛走。包括副职也没有向我汇报大家工作进展如何了。
我挺郁闷。
随后的一件事情，让我意识到事态的严重。
怎么说呢？就是一句话:我被他们架空了！
一天晚上，我接到了公司副总的电话，他分管我们企划部工作。
按理说我会直接向他汇报，但是因为工作还没有起色，而且我也不知道进行的什么样了，也没有向人家说。
但是副总跟我说夸夸其谈我们企划部进行得怎么怎么样了，听着听着，我就听出了端倪，就是说我安排下去的工作他们的直接向副总汇报，而没有向我汇报。
我一边听，一边琢磨，我用什么办法解决这些问题。
首先第一招:我直接向副总谈了下我自己的感受和我的愤怒，副总很惊讶。
他给我亲自打电话就是因为跟他汇报工作的全是副职，而我没有什么反应，从他内心还认为我是不是不懂什么规矩，还对我有一些成见。
经过我们的沟通，副总明白他误解我了，他让我回去好好的管理一下部门工作。
并且和我达成共识，企划部除了我之外，任何人越级汇报他都不会再听。
第二招:和副总的误解消除了以后了，我第二天早晨直接到公司找领导，找老大！
我和他汇报了一下这两天部门工作的进展和我遇到的阻力，挺郁闷。
领导好像早就预料到会有这样的结果，他心平气和的告诉我，人员管理就是有一定的难度。
他给我吃了定心丸，说公司领导层对我是信任的，可以放手去做，当然部门下属我也需要倾听和爱护，而不要弄得鸡飞狗跳，人的管理虽然有难度，但也是有技巧滴。
从领导办公室走出来，我觉得浑身一下子很轻松，在单位里面，取得了领导层的支持和信任，基本上你就等于全胜了。毕竟大家都是工作关系，没有什么个人恩怨。
我的理念就是你的工作干到位了，按照规定我会有精神和物质上的奖励；但是如果你干不好工作，按照规定我也会有惩处的措施，这并不难。
第三招:随后我召开了第二次会议，在会上我推心置腹的和部门人员交换了一下我自己的看法，包括大家有意架空我、不服从管理等一些问题。
我告诉他们，我调到这里是公司的决定，从我本意来说，我没有主动的去运作或者挡住谁的前途之路。
另一方面，我担任企划部长是暂时的，最终当我离开这个岗位的时候，你如果确实有能力，我有推荐权，我也会在你的前途上起到一定的作用。
但是国有国法，家有家规，公司有公司的规章制度！
工作干的好了，有干的好的奖励措施；干得不好有干的不好的惩罚措施，希望大家能够遵守，我也和大家能够同甘苦，共患难，共同把企划部的工作做好。
经过这次会议以后，企划部就不是铁板一块儿喽，有一部分人站到了我这边。
随后的工作中我该奖的奖，该罚的罚，慢慢地把企划部的人心都凝聚起来，总算摆脱了被架空的命运。
现在，虽然我不在企划部工作了，但是回头想一想还是颇为感慨:职场之中，“人”的管理真的是对领导者的一大考验呢。
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【3】、来自网友【史小晋(提问者)】的最佳回答：
空降现在的公司担任人事经理岗位，刚开始 2 个月基本上是被架空的状态，我也是用了这段时间做了三件事让副职成了我的左膀右臂，确实过程很艰难，但好在做到了。
说到被架空其实也是有原因的，能进入完全靠的是运气，再往后就要靠自己的能力能否跟得上自己的运气
1、现在的公司是集团性质的大公司，而我之前所在的公司都是小公司，小公司跳槽大公司本身就很困难，能进去不仅靠自己的能力也要靠运气;而我大部分靠的就是运气。
因为职业瓶颈问题再加上对前老板寒心我决心跳槽，但是又不想出现职场空档期，所以一直都是骑驴找马了将近两个月，这两个月断断续续的面试了 6 家公司，都不是很满意，因为我要跳槽的目标公司需要具备这三点：
- 规模在 800 人以上，最好是集团性质的公司，不仅有总部，还要有分公司。
- 人事部基本成熟，空降公司担任人事部经理的岗位；
- 离家距离不超过 8 公里，方便开车。
之所以没有提到薪资待遇，因为我知道本身我从小公司跳槽过去就很困难，只要是能跳槽成功，待遇上至少是要比现在强，而且我看中的是大公司的平台以及发展问题，不单纯是待遇的事情，相对正规一些。
当时这家公司的前人事部经理跟我联系，我很纳闷既然有人事经理为何还要让我去面试呢？但是公司背景确实不错，所以我决定去试试看，万一机会很合适呢？
利用休班的时间约了面试，当时给我面试的是副总，我连前人事经理的面都没见到，还是面试基本结束，副总告诉我前人事经理因为得了癌症（可治疗，目前恢复得还不错，只是不能从事压力大的工作了）还在医院，公司用人很着急，希望我能尽快入职，并且决定将前人事经理升职人事总监（只是一个名称而已，对老员工的尊敬）。
机会难得，我面试完回到家直接给前老板发了离职申请，并且给了她一个无法拒绝我的理由，很快入职现在的公司。
2、其实我的能力小公司完全可以应付得来，但是像这样集团性质的公司，虽然是控股公司，非常的正规，能力还欠缺，而且很多的工作习惯不适合大公司，我需要时间转变。
我入职以后是由一人事主管吴主管跟我对接工作，副总也会对接一部分，吴主管是前人事经理很喜欢的员工，前人事经理突然住院，人事部的工作都是她在处理，有能力有脾气，后来我才知道她之所以能带着人事部其他人一起架空我是有原因的：
- 原本吴主管就是前人事经理最喜欢的员工，前人事经理有什么重要的工作都是交给她来做，她是唯一的人事主管，其他的都是专员跟助理。
- 前人事经理突然生病住院，副总接着给吴主管打电话让她暂时兼着人事经理的岗位，吴主管以及部门其他人都以为她就是内定的人事经理，大部人还是有一种巴结的意思。
- 吴主管在公司已经将近 5 个年头，公司的老员工了，部门其他人除了周姐都比她来得晚，她基本上算的上除了前人事经理以外最了解人事部工作的人。
刚开始半年基本上是被架空的状态，我也是用了这段时间做了三件事让吴主管成了我的左膀右臂，确实过程很艰难，但好在做到了。
第一件事：先“隐忍”，熟悉公司环境、部门环境（尤其是人），熟悉业务。
我很珍惜这些机会，即便是知道很难，有可能被踢出局我还是决定试一试，确实我承认光试用期就有三次想要离职的念头，有一次直接提出了离职，前人事经理把我劝下来了，也是这次决定我必须要坚持试一试，如果就这样走了可能会心有不甘。
正因为前人事经理劝我我才确定其实吴主管虽然是部门其他人认定的人事经理，但其实并不是领导认定的，也就是说只要我能融入部门工作，尽快适应公司环境就可以得到领导认可。
熟悉公司环境跟部门环境其实并不难，难的是了解这些人，很明显吴主管知道我的到来，提前给部门其他人做过工作，表面上客客气气的欢迎我，但实际上很抵触。
比如我找他们聊聊了解他们的工作基本上是“说 3 分留 7 分”，想要完全了解很困难；
既然大部人比较抵触（应该说“害怕”）跟我接触，其实原因我也清楚，无非就是不确定我这个空降的人事经理到底能待几天。
我就先熟悉业务，让吴主管将所有的资料，不管是电子版的纸质版的都整理好给我，我知道她肯定会有所保留，所以提前找行政副总大概了解了一下人事部门工作重点，另外找前人事经理大概了解了一下格外需要注意的点，他们是很配合的。
所以在吴主管给我送资料的时候我并没有让她走，而是当着她的面翻阅这些资料，根据副总以及前人事经理说的，再加上自己工作的经验，将我认为少的资料再跟吴主管提了一遍，吴主管显然当时有些惊讶，她以为我“好忽悠”，没想到会对部门工作这么了解。
吴主管接着就变了脸说自己疏忽了，马上回去整理剩下的资料；我并没有让她接着走，而是给她倒了一杯水让她给我大概地介绍一下部门人员情况，虽然她并不是很想说，但还是简单地说了一些，但是通过她介绍的我抓到了一个重点人物—周姐（公司的老员工，唯一一个比吴主管来的时间长的老员工）。
这样的老员工一般有三个特点：
- 要么工作能力一般，要不然早就升职了；要么就是性格冷僻不跟人合群，要不然都已经六七年的司龄再怎么样也得主管的岗位了，但除了每年的工龄工资，其他的一点没涨。
- 看事情看得透彻，对公司很多事情都很了解；
- 不是墙头草，不会去主动巴结吴主管，当然也不会主动巴结我
所以周姐是我的一个突破口，我找了一个宽裕的时间找周姐聊了聊，果然跟我想的一样，性格有些孤僻，跟其他人不是很合群，我看她之前的工作（主要负责绩效薪酬的基础工作）很仔细认真，但就是一直格式老旧、没新意，可以看得出她并没有什么大的追求，其实说白了一直在混日子，有工作就可以。
像这样的员工你需要跟她交朋友说到她心坎里她才会主动跟聊。我之前在上家公司就有一个这样的同事，我们相处得还不错，所以我很清楚这样的人怎么聊她才不反感。
周姐确实帮了我不少忙，从她那里得知两个很重要的信息：
1、吴主管其实就是个“外强中干”的人，表面上看确实很厉害的样子，其实内心很脆弱，关键是她的专业能力只偏重于招聘培训还有绩效，对于人事经理岗位需要每一个模块都要熟练，很显然她不是。
2、其他人其实也没几个真心想要跟着吴主管的，只是在观望而已，看我这个新的经理能待几天。
既然有了突破口自然就好办了。
第二件事情：在系统的了解公司业务以及部门业务以后，我需要针对性地补自己的短板。
之前在面试的时候基本也大致了解对于公司来讲自己的短板在哪里，但还需要结合具体的公司情况来对自己进行系统地规划学习。
六大模块对我来说都很熟练，毕竟是从小专员一步一步爬上来的，自然有基础，但是对于现在的公司来讲副总给我的明确的意思就会要进行绩效考核上的创新，尤其是市场部以及运营部是难题；另外就是如何让公司更好地处理与离职员工的关系，做好离职员工管理，上一任人事经理 40 有余，擅长的重点都不在此，所以希望我能做出一些样子。
其实这两个模块我之前接触得也比较多，处理了不少，但是感觉大小公司的情况很不一样，之前我所擅长的那些感觉并不适用现在的公司。
为了更好地将自己从小公司部门负责人转变角色到大公司的部门经理，我直接报了一个系统的班进行学习，一是进行系统化的专业培训，二是能让自己的管理更加的系统、正规，不受原来小公司太多的影响。
学习培训的那段时间可以说是我至今最累的一段时间，白天上班，一般下班都得 6 点以后，接着就去上培训课，晚上 9 点下课，我再开车回家吃饭，基本上孩子就已经睡了，坚持了差不多 1 个月，我差点没崩溃了。
第三件事情：先是晾着，任其发展，一个月的培训期满，我直接跟行政副总提议人事部内部进行重组，六大模块，三个主管，每个主管分管两个模块的工作，每个主管配助理，还要有专员。
其实在我入职的第一天见到吴主管的时候就有了这个想法，只是刚来就直接进行部门重组肯定是不行的，毕竟副总不信任我，部门其他人也很抵触。
第一个月我基本上除了了解部门情况、公司业务、参加培训，除了一些应急的工作，其他的都是交给吴主管处理，一是她得心应手，二是我想知道她真正的实力，或者软肋在哪里？
不过副总关注的两个重点工作是我自己做的，并没有让其他人做方案，只是让吴主管给我准备了一些资料而已，副总还算比较满意，但还需要跟销售副总、运营部经理商量才可以。
参加完培训以后我跟副总聊了很久，主要表达以下三点意思：
- 人事部工作的特殊性，需要专才，不是“什么都懂但又深入地”的人，六大模块分 3 部分，每个主管分管两部分的工作，按照之前我划分好的工作重点，工作强度还是可以的，不会闲着也不会累着，偶尔加班的状态。
- 部门工作重点三个主管一人分管一份，我这边作指导作监督做后盾他们具体执行。
- 除了吴主管以外还要提拔另外两个老员工为主管，我拟了名单让副总提一下自己的想法。工资从升职主管的下个月开始涨，只涨 20%，一是控制成本，二是不能超了吴主管，毕竟我也要给她留面子。
副总还是挺支持我的工作，签字同意，我在开部门会议的时候，很明显最是落实吴主管，最高兴意外的是被突然升职加薪的另外两个主管，其他的都安排好散会。
之后的这一个月能明显地感觉到不一样，吴主管收敛了很多，另外两位升职的主管表现得很积极，但是我并没有觉得这已经算完事了，毕竟吴主管还有心结。
但我并没有直接找吴主管聊，而且差不多又过了一个月，摸清了她的实力（不是有这么一句话：知己知彼，方能百战不殆）以后跟吴主管聊了很久，聊完以后都已经晚上 7 点多，我带着吴主管去吃的烧烤，感觉她并没有刚开始我想得那么强硬，不过是心里不服气而已，落差比较大。
说到最后
如果作为空降的领导，入职以后发现被副职架空的话，建议分三步走：
第一步：别着急立威，反抗，用自己部门经理的虚名来压人，只能是起反作用；
第二步：知己知彼百战百胜，找突破口，放心大家都是来上班的，不可能都听副职的，找到关键人物打开突破口就轻松多了。
第三步：业绩实力是重点，先让领导对你放心，你才可以提想法，来分散副职的工作；然后就是收心。
以上就是关于问题【空降去新公司担任部门经理，发现副职联合员工架空我，怎么办？】的全部回答，希望能对大家有所帮助，内容收集于网络仅供参考，如要实行请慎重，任何后果与本站无关！
