一个企业是营销重要还是产品重要？

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【1】、来自网友【管理者的地图】的最佳回答：

营销、产品，哪个重要，不妨从 8 个管理常识着手梳理，判断。

一、组织战略是一‎家企业经营规划与目标总称，即企业‎应该：

1.朝着何种方向发展？2.实现何种目标？3.实现的关键动‎作是哪些？包含：产品战‎略、人‎才战略、营销‎战略、其他配套战略。

一流产品决定企业的生死和上升维度，企业能力的打造必须围绕着产品体系所建立——“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”企业必须围绕着产品输出的价值去构建其前端、后端的运营体系。

如果把企业看作一个人，而产品看做这个人的能力，企业的“健身计划”必须围绕着这个产品体系量身定制——市场越细分，规模越大；把产品从少部分人需要变成全部人需要，攫取垄断后的商业价值。

从这个角度看，产品战略比营销战略重要，需要前置。

二、企业战略规划主体内容构建顺序一般如下：

1.产品发展方向 2.生产发展规模 3.技术工艺发展水平 4.主要技术经济指标 5.科研计划 6.外协配套计划 7.原辅材料采购计划 8.营销体系 9.员工培训计划 10.生活福利计划

一家企业要在市场中总是占据主导地位，它就要永远做到第一个开发出新一代产品，第一个淘汰自己的产品。

商业机会往往首先是品类机会，然后才是品牌机会。有生命力的创业或者转型都在重新定义品类，跟风的、乏力的往往只是在重新定义品牌。

有的企业因为经营的品类限制，天生注定就难以出名，这个时候要考虑拉大品牌关注窗。企业首先会想到的是渠道驱动，但更有价值的是产品驱动、品牌驱动、粉丝驱动。

从这个角度来看，产品驱动比营销驱动重要。

三、企业发展有三大支柱。

产品关：产品研发、产品生产、产品供应营销关：营销策划、销售管理、服务管理机制关：目标、流程、架构、职责、绩效、薪酬、培训、晋升

1.研发做不到位，公司现金流会很紧张。产品细节做不到位，只能降价获得市场，而降低的那 20%～30%的价格，正是企业的全部利润。

对于工程师来说是微小的性能提升，对于顾客来说，可能是不可抗拒的诱惑。比如说，工程师也许会认为一块便于阅读的显示屏只不过是微不足道的改进而已，他更愿意把精力用在那个新型无线电发射机的长周期的设计项目上。

但是顾客绝对更青睐那块更易阅读的显示屏，至于那块发射板是否是全新的，他不太在意——创新必须按照顾客的尺度进行评判，而非以技术的先进作为评判标准。

最好的产品应该能够满足顾客自身也尚未意识到的需求。我们不能直接询问他们需要什么：“如果他们知道自身需要什么，他们应该已经告诉你了。”

2.一个好生意的标准是用户的递增效应——不断增加的用户数量和不断增加的复购率。

实现增长的首要任务是开发出更多的新产品，同时缩短开发周期。

为老客户持续提供新的产品，获客成本越低，越容易形成规模收入和超额回报。

对外服务越多，能力提升就会越快，服务拓展就会越多，而且服务成本也会越低，这样客户体验就会越好，于是会吸引更多客户，如此不断循环向前，不断自我强化。

涉足的领域越多，得到的数据越多，在算法的支持下，就可以更好地找到消费者的痛点和各个领域的联系，形成生态。

3.高端市场的领头羊占据资源和产品设计、质量优势，也占据行业最高利润率，能颠覆其优势的只有颠覆性的产品或者产业变革。

从这三个角度来看，产品研发比营销策划重要。

四、企业竞争策略讲究三力结合。

1.竞争力

1.1 获客/引流创新。1.2 提升转化率。1.3 解决方案式营销。

2.产品力

2.1 打造爆品——企业的产品不在于多，而在于爆发。2.2 开发蓝海产品。2.3 打造高 MAP 开发流程。2.4 打造高 NPS 产品及服务。

3.组织力

3.1 绩效与激励变革。3.2 深度盘点与人员优化。3.3 骨干队伍建设。

首先，买家的主要敏感点是相对差异，而非绝对价格。人们总是自信自己不会受到外部环境的影响，但实际是一直在被影响。人们所做的选择总会受周围各种因素的影响，换一种环境，换一种方法，换一个推销的人，他们就有可能会有不同的选择。有时，非必要的消费和可刺激的消费，是商家必争。正如，一个成功的整体解决方案销售不仅能够令客户感到这个购买理由是令人信服的，同时企业提供的解决方案优于分散购买单个产品的方案。

其次，无论有多么厉害的技术，多么厉害的商业模式，最重要的都是能够讲好一个故事。让产品一切功能都运转良好不难，给产品注入灵魂才是破局的关键。好的表现手法可以帮助更好地讲故事，但没有好故事，再好的表现手法也塑造不出有趣的灵魂。没有灵魂，有再漂亮的外表也没用。无论你对视觉工艺有多么重视，无论视觉上的润色有多么无可挑剔，都没有讲一个好故事重要。这也是为什么自古至今，好的“内容”有多种表现形式，但人们不分国籍、种族、性别、年龄，总能被打动。

此外，市场就像一排开开关关的门窗，问题不在于你开发产品所花费的时间，而在于你是否能够在恰当的时机，利用好打开的窗户。负责产品上市的管理人员要关注最大化的抢占盈利性的市场份额的时机。比如，面向大众市场的大制作影片的成败其实并不取决于它能多么迅速地完成摄制并上映（“上市时机”），而取决于它上映后第 1 周的票房表现。收益率要求电影公司投入巨资用于广告与宣传为电影造势，这样电影才更有希望在上映后几天内获得可观的收入。抓住时机最大化地占有盈利性的市场份额能创造最佳的收入、利润以及现金流。这些迫使你必须仔细斟酌上市时机，选择在最恰当的时间与空间进入市场，从而在一定程度上避免在激烈的竞争中蒙受损失。

从以上这三个角度来看，营销竞争力比产品力更重要。

五、企业发展 5 大瓶颈，需要每年解决一个。

1.货效——产品，提升货效，可有助于业绩提升 2.5 倍。2.环效——环境，提升环效，可有助于业绩提升 4 倍。3.人效——人员，提升人效，可有助于业绩提升 9 倍。4.客效——客户，提升客效，可有助于业绩提升 7.5 倍。5.资效——资金。

从这个角度来看，解决营销瓶颈比解决产品瓶颈更重要。

六、决定企业指数级增长的核心要素

1.MTP（宏大变革目标）<——高瞻远瞩的老板。2.高 NPS（用户净推荐值<——以用户体验为核心）产品/高毛利的产品。3.技术驱动（不依赖人海战术）<——以某种模式或者技术为核心<——高战斗力的精英、牛人。4. 实验迭代（自治的团队，高目标）<——高目标、高激励的机制。5.仪表盘（用数据说话）。6.最少员工（用户就是员工）。7.强悍的组织文化——绩效管理，其实就是运管理——如何帮助老板分析公司现状，分析产品线。

如果我们的目标是创造经典，那么我们只会推出少量的产品，这时候就必须保证产品成功的概率。但是如果我们换个角度看待产品的成功率，假设你推出了 4 款新产品，其中有 3 款好评如潮而 1 款反响平淡，这并不意味着你失败了，我们反而会从那一款产品中学到许多。

通过改变营销策略，有时候我们能让它再度上市，甚至摘得市场桂冠。而其他时候，我们也能从中获得对市场的洞察与了解，从而对其进行改动，推出真正符合市场需求的替代产品。这使得我们对每款产品的投资保持在低位，并能源源不断地向市场输出新的产品。

从这个角度看，高 NPS 产品与营销牛人同等重要。

七、企业需要适时进行组织架构升级。

1.产品中心可设置

1.1 市场调硏部 1.2 产品研发部 1.3 产品标准委员会

我们开发出了产品，但是不能忘记时刻去挑战它；需要关注竞争对手的举措并分析顾客需求，比如说推测出顾客在接下来 18 个月内可能出现的需求。

这就要求所有直接向领导者汇报的人员至少要把 25%的时间花在顾客身上，去与那些真正使用公司产品的人们交流。

从这个角度来看，产品比营销更重要。

2.营销中心可以设置

2.1 销售部 2.2 招商部 2.3 市场策划部 2.4 客服部 2.5 网络推广部

一般情况下，老客户的流失原因：

5%，客户换行业或职业。8%，客户经营不好，不再需要。7%，产品价格或产品价值。80%，我们从不联系客户，没有提供持续的服务。所以，我们没有做到在客户消费时想到我们。

从这个角度来看，营销比产品更重要。

八、对于一项战略计划来说，把握好短期和长期之间的平衡是至关重要的。

大多数计划都没有考虑计划制订和实施之间的环境变化，这是一种非常冒险的行为，而且这样的计划通常也不可能实现。

不应该为了计划而计划。在制订任何一项计划的时候，必须同时考虑到必要的成本和可能的收益，必须注意在实现长期目标的同时，保证短期效益。

如果我们为了实现长期收益而牺牲短期收益的话，计划实施人员的热情就会大大降低。在实现短期利益的同时，也为企业的长期发展奠定基础。

每个企业都有六个左右的关键问题，如果处理不当的话，这些问题很可能成为企业发展道路上的绊脚石。许多战略之所以失败，其中一个重要的原因就在于，战略的制定人员没有意识到可能出现的问题，例如：

1.不同需求水平的定价策略。客户是否会为你所提供的产品支付你所期望的价格？2.当前和未来的成本及成本结构。3.计划实施过程中的现金需求情况。4.为了实现收入增长目标，企业需要采取哪些行动？5.为了营销产品，企业需要进行多少投资？6.为下一代的产品研制成功进行持续投资。7.竞争对手会在产品价格上采取什么样的应对策略？

为什么可口可乐公司还要一直给自己的产品打广告呢？因为它们想让人们永远在脑海中记得它们。可口可乐每年花费 40 亿美元做广告，只为防止自己的品牌被人们淡忘。

20 世纪 70 年代中期，当可口可乐和百事可乐都增加了广告支出后，软饮广告就成了美国电视上的保留节目。两大软饮巨人之间的广告之战持续了几十年。

最终谁取得了胜利？

公司的市场份额出人意料。两家公司都取得了胜利。可口可乐和百事可乐在软饮市场的合并市场份额从 1970 年的 54.4%增加到了 1995 年的 73.2%。

两家公司的共同增长是以牺牲小规模竞争对手为代价得来的，小规模竞争对手无法将广告的固定成本分摊到更大的公司规模上。

由于在电视荧屏上出现次数太少，很多曾参与竞争的几百家软饮生产厂家或被大公司收购或彻底被挤出了市场。

我们通常不想看到固定成本，因为固定成本需要我们必须做出重大投资决定，而且在商业周期的起起伏伏中很难得以调整。然而如果你的公司比竞争对手规模更大，固定成本就可以是一种优势。

正如，可口可乐和百事可乐公司通过提升用于市场营销的支出，得以挤掉无法达到最小有效规模的竞争对手，进而提高了自己的市场份额。

从这个角度来看，营销比产品更重要。

总体而言，营销和产品无关乎谁更重要，而是要看企业不同发展阶段，不同战略目标与策略去互为补充。

问题的提出一般也不应当是机械性的。随着时期的不同、条件的变化，企业所面临的最关键问题也会发生变化。

同样，对这些问题的回答也会发生变化，即使对于同一个企业来说，在今天被认为是正确的答案明天可能就是错误的。

就当下而言，一款产品必须首先满足商业目标，这是把产品做对的第一步。没有商业目标的产品在一开始就应该被放弃，太多的产品都错在起步。

品牌仍是所有企业运营的核心资产。品牌代表了企业对顾客的某种性能、价值、回报的一种承诺。技术的突破/创新，如果没有和顾客价值的关联，没有用营销来转变顾客价值，是没有意义的。成功的企业，不是去适应市场，而是要主动用创新去创造市场，用营销实现连接。

营销的误区之一是，专业人士陷入过度“专业”，而消费者只是行外人，但专业人士却认为大家都是专业人。营销人员要多去了解用户群，挖掘卖点——产品的卖点就在那里，你看到了消费者没看到，需要“挖掘”出来。专业人士都知道的，反而是我们最需要去普及的产品知识，这就是产品卖点。卖点就是核心竞争力，也是差异化竞争力。

顾客记住的不一定是产品本身，可能是一句 Logo，可能是一副画面，便可钉在客户的心智中。