关于问题如何在企业推行 OKR？一共有 2 位热心网友为你解答:
【1】、来自网友【伙伴云】的最佳回答：
OKR 管理法，现下可以是算得上管理法中的“大网红”了。不仅国外的知名互联网公司谷歌、微软、英特尔都在用；国内的各个大厂例如：华为、字节跳动等也都在实行 OKR 管理法。
要想推行 OKR 就要先了解 OKR！
在很多公司眼里 KPI 和 OKR 是一样的。绩效和 OKR 是一回事吗？当然不是啦！
有人这样比喻 OKR 和 KPI：
OKR 是导航，O 是目的地，KR 是路径规划，按着路径走，就能达到目的地；
KPI 是仪表盘，指标是仪表盘的数字，比如车速、转速、油耗、里程数。只要数字达到了，任务就完成了。
也有人说，OKR 是指南针，KPI 是秒表。
看到这里，大家对两者的概念和区别有了一定了解。下面就开始详细介绍 OKR 了！
OKR 是什么
OKR 是目标管理
OKR 是更先进工作法
OKR 是更完整的目标管理方法论
OKR 是目标管理
OKR：目标管理方法，通过对“目标+关键结果”的“向下放权+全员共创”，实现公司上下同欲、战略同频，结合“跟进+调整+复盘”形成目标管理闭环。
OKR 是更先进工作法
OKR：源于德鲁克的“目标管理和自我控制”，后续由约翰杜尔的 Google 实践发扬光大。
在工业化时代，经营逻辑相对稳定，单靠管理效率提升就可以提升组织绩效。
但随着时代发展，市场和客户剧变，不确定性增加，知识和创新对组织来说越发重要。与此同时，新时代的员工更追求自我实现，管理逐渐从管控走向自驱协作。
因此，管理工具和方法需要迭代进化，越来越多的公司开始选择 OKR 以适应时代变化。
OKR 是更完整的目标管理方法论
OKR：
- 培训会、对齐会，不就定个目标至于么？啥都不干，天天开会
- 跟进会、复盘会，写个周报就够头疼了！又多那么多东西要填
- KR 这么写不对❌、绩效和 KR 挂钩不对❌，咋还整那么多规矩
OKR 是更完整的目标管理方法论，可实现全流程目标管理。
OKR：制定 → 拆解 → 对齐 → 执行 → 跟进 → 调整 → 复盘 → 制定（新周期 OKR）
因此，相比 KPI 逐级向下安排任务，OKR 的共创思路不仅可以激发员工的自驱挑战创新意识，还可以提前暴露出各种业务逻辑不清晰的问题，有利于公司在执行前了解情况并解决问题。
仅仅了解 OKR 是什么之后就可以顺利推行 OKR 工作法了吗？No！No！No！
还要结合公司的实际情况考虑 OKR 到底合不合适？
OKR 适合谁？
OKR 虽好，并非所有公司都适合使用。
重读 OKR 和 KPI 的优缺点，很容易发现：
如果身处某垂直传统行业的老牌头部公司
行业技术壁垒强，业务前景稳定，无需创新以应对不确定的市场环境，在这种背景下，使用传统的绩效管理方式问题不大。
此时贸然换用 OKR，不仅收益有限，且增加培训成本和员工负担。如果处理不好，容易反而导致管理混乱。
如果所在公司本身业务快速发展变化，所面对的市场环境非常不确定。
那么能否做好 OKR 基本决定了公司能否长期存活并发展。
这对于创业公司来说尤为重要，这也是为什么所有 VC 投资机构都会要求被投公司创始人和高管学习使用 OKR 相关理论的原因。
总的来说，OKR 本身不是业务增长的灵丹妙药，而是试金石和灯塔：
推行 OKR 的过程可以检验一家公司当前是否在正确的道路上前进，并且可以促进公司上下对齐目标和战略，督促公司关注人才管理和组织成长，沉淀长期有价值的内部经验。
简单三步搞定 OKR 制定
第一步 定制目标 O
一个目标正确的 O 应该具备以下特征：
- 【聚焦】向上承接企业使命和愿景
- 【对齐】：O 要多主动沟通对齐再定下来
- 【自驱】：自己主动思考、提出的
- 【挑战】：O 应该有挑战，有野心，有难度
- 【价值】：背后有逻辑支撑，不做低价值 O
第二步 定制关键结果 KR
KR 的定制应符合【SMART】原则：
在一段具体的时间内，每个 O 应该设定 3 个左右具体的、可衡量的、可实现的、对 O 有强支撑关系的关键结果。
- 【Specific 】：目标必须是具体的
- 【Measurable】：目标必须是可以衡量的
- 【Attainable】：目标必须是可以达到的
- 【Relevant】：目标必须和其他目标具有相关性
- 【 Time – based】：目标必须具有明确的截止期限
第三步 定制任务 TO DO
当 O 和 KR 设置好之后，为了更加清晰我们怎样实现目标，仍需要继续向下分解任务，如：哪些是单次任务、循环任务、新任务，以及谁去执行，怎样执行，什么时间点完成。
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今天 OKR 的介绍就到这里了！
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【2】、来自网友【老喻看法】的最佳回答：
OKR 是 Objectives and Key Results（目标与关键成果）的缩写，这种目标考核方法，其实最先源于德鲁克的目标管理，然后被安迪格鲁夫结合英特尔的实际情况进行了改造，后来被谷歌等互联网公司发扬光大。
在《OKR，源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中，OKR 标准定义是：
“OKR 是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在保证员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。”
其实很多管理方法都是一脉相承的，不要过于神话 OKR，它不是什么新鲜事儿，就像系统软件一样，只是进化迭代了而已。OKR 最大的目的就是
提升企业的经营业绩。
要想有效推行 OKI，以下 3 点非常重要，必须综合运用起来，才能有良好的效果。
第一、获得高管支持和参与，打好预防针。
在企业推行任何一项政策或管理方法，都必须赢得高管和领导的支持，否则只能是剃头担子一头热，做不成事。这就需要做大量的说服和培训工作，必要的时候可以安排 OKR 的咨询顾问给公司进行培训，让高管开阔视野、放眼全球，接受这种管理推进方法。
在理想的情况下，推行 OKR 应该由一把手来承担这个责任，在一把手缺席的情况下，应该有其他高管来承担。具体的流程可以放在财务、人力资源或者是战略运营的职能部门之下，他们的角色就像这个流程的监护人。但一定要记住，
推行 OKR，不仅仅是哪个部门的事，也不是哪个部门硬塞给大家的。
很多公司的高管对新事物很热衷，包括 OKR，他们很想通过这样的工具，迅速的提升管理效率，达到自己的目的，但是在具体实施时，却急于求成、缺乏耐心。如果总是对一项新事物抱有灵丹妙药、包治百病的想法，多半只会失败。
所以面临这种情况，一定要跟高管强调，推行 OKR 不是一锤子买卖，也不是一次性项目，要把它当做日常管理的一项工具、形成固化习惯，才能有很好的效果，要有打持久战的心理准备。
第二、从部分团队着手实施 OKR，边做边调整边刷新。
做工作一定要有全局观和战略意识，尤其 OKR 作为一项战略管理工具，连接着组织战略和具体的工作，要特别重视这一点。但是具体实施的时候一定要从具体的点上着手，由点及面，然后全面铺开。
选取这个点，一般以团队/项目小组为单位，把团队的重点工作转换成目标，并给每个目标设定关键结果。要注意的是，部分目标要来自于员工自下而上来设定，领导不要包办，更不要指定，这样才能激发员工的参与积极性。
一旦确定了 OKR，就可以试行，每周开会讨论，目的主要有
：一是评估目标完成进度，二是识别潜在的风险和问题，及时处理，三是把 OKR 方法应用到公司文化中，确保团队持续聚焦。
然后用类似的方法进行季度中期回顾和季度结束时的评估。主要内容包括结果陈述、问答和讨论环节，规定好时间。如果完成的结果没有达到 OKR 的预期，应该及时审视，看是目标问题还是人的问题。
其实更重要的价值是在这样一个会议讨论的过程中，让更多的人参与进来，获得反馈、集思广益。甚至说问对问题比给出答案还要重要，问的问题越准确，越有可能找出深入的解决方案。同时在季度会议结束后刷新 OKR，为下一阶段工作做好准备。
第三、将 OKR 连接起来，通过软件工具实现便捷和效率。
OKR 不是独立存在的，它必须将团队部门公司的 OKR 连接起来，这样才能对齐整个公司目标。
为了确保 OKR 日常有效的运作，防止出现填很多表格、确定评级等纸质文件，通过软件工具实现这些功能是很有必要的。只不过小公司不需要搞那么复杂，通过一些办公软件的功能组件就能实现，规模大了可以部署私有云或者是 SAAS 系统。
但是一定要记住，软件不是万能的，在处理文档和数字化方面，软件具有不可替代的作用，可真正重要的是，员工真正需要和渴望的是绩效反馈，不是冷冰冰的表格和数字，这就需要管理者和员工做 1 对 1 的沟通，频繁的进行反馈，充当教练或导师的角色。
OKR 的主要作用是用来提升组织效能，激发员工实现最佳交付，其重点是激发员工的工作动机和潜能。
如果把评价结果和员工的表现相挂钩，甚至影响到个人的薪酬待遇，就无法激起员工制定挑战性的目标。
通过以上三个方面，并不能保证 OKR 能得到有效的实施，因为也要取决于不同公司的人员素质和理解程度，这就需要因地制宜并且长期坚持，而不是一时兴起引进新方法，否则再好的管理模型也会成为瞎折腾。
喻派职言，今日头条签约作者，15 年人力管理经验的职业导师，关注我了解更多。
出版有《绩效管理顶层设计》、《互联网+人力资源管理新模式》等专著。
