很多公司都认为kpi已经过时，okr更有效，你怎么看？

关于问题很多公司都认为 kpi 已经过时，okr 更有效，你怎么看？一共有 4 位热心网友为你解答:

【1】、来自网友【贵州网友呀】的最佳回答：

其实这个两个东西都很有意思，也都算是时代的产物，很多国内老板说，没有 KPI 的 OKR 是耍流氓，所以得配合来用。推荐大佬去结合工具 www.tita.com 来使用，绝对爽到爆炸

【2】、来自网友【虚谷传声】的最佳回答：

OKR 工作法（Objectives and Key Results），即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999 年 OKR 在谷歌发扬光大，后来又经领英、Zynga（社交游戏巨头）、General Assembly（硅谷知名创业教育公司）引入后，实现了企业持续高速的增长。2014 年，OKR 引入中国，并在 2015 年后，被百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业逐渐使用和推广后，便成为了灵丹妙药，一时企业界趋之若鹜。于是乎，OKR 又成为了大多数企业的定海神针，上升到了企业战略的高度，又下沉到了企业战术的深度，用它来类比一切其他管理法，尤其是对标 KPI 绩效法，用种种鞭辟入里的量比法完暴 KPI，于是时而清晰的口号声来了：摒弃 KPI，提倡 OKR。在一些所谓的培训、咨询界混世能人的口中、笔下 OKR 被包装的无所不能，一时风头无两。

其实上，OKR 仅是一种工作法，好处宜当借鉴，水土不服的地方要避免。然而，人就是这么无知，不论大中小企业，OKR 似乎要成为一切企业通行的标准，就像企业要弄 ISO 认证一样，不来个认证就说不上专业，不推行 OKR，企业好像就真的比别人矮一节。事实上，这种思想，对于行大于知的企业管理实践，是极为要不得的。今天的我们中，很多人可能不知道，当 KPI 绩效管理法在西方推出后，已经不知道被多少种方法论进行过比较了，但多年以后，当年所有与其类比的方法，至今大多已经消失了，唯有 KPI 一直屹立在国内外企业的绩效实践中，成为企业考量的最重要的工具，尽管 KPI 有很大的局限性，尽管 KPI 被一些有名的企业否定要废除后，但至今为止，我们听到的不谈 KPI，又有几家公司做到呢？当年索尼出了问题，其总裁写出 KPI 之过，KPI 及考核在索尼就真的被废除了吗？我看到的结果是其总裁下课了，索尼的考核还在进行；马云说阿里巴巴不考 KPI，只考客户与文化，这难道不是 KPI 的一部分吗？雷军说，小米没有 KPI，只考有没有让用户尖叫的产品，没有好的考核，会有好的让用户尖叫的产品吗？海底捞的张勇说，海底捞没有 KPI，只写顾客的满意度，没有 KPI 的执行，怎会有好的顾客满意度呢？只是 KPI 转化为了其他方式存在而矣。诚然，KPI 有很大的问题，比如目标考核的局限性，追求短期目标的功利性，但考核本身不就是这样一对矛盾吗？你考什么，别人就关注什么，你考的越多，关注就越多，KPI 的关键性不复存在。只正为考核有周期性，才使用你的 KPI 指标年年有变化，时时不一样，这不正是可以弥补 KPI 本身的不足吗？我们在实践的管理中，其实看到的更多是企业年年考，KPI 年年一样，这才是真正的大问题。

KPI 也好，OKR 也好，世上没有十全十美的理论与方法，都有一定之规。只要执行这种方法、理论工具的人不一样，就会产生千差万别的出入。对于 OKR 而言，其实，我们一直没有弄懂 OKR，OKR 是一个重要的思考框架，旨在确保员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。 OKR 可以在整个组织中共享，这样团队就可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。OKR 工作法不是对一种绩效考核工具的简单运用，而是提倡企业发展的一种目标精神，通过这种目标精神，协调公司、团队和员工的目标得以保持一致，激发团队的内驱动力以灵活地应对变化的环境。所以，我们在实施 OKR 时，一定要记得忘掉绩效考核，忘掉员工的升职涨薪，请与 OKR 工作法与这些解耦，只有在这种背景下，推行 OKR，才会形成氛围，培训长期思维，产生 OKR 工作法的真正作用。美国企业在 OKR 时，没有像中国企业一窝风，就是因为他们擅长对工作法的长期分析与运用，不盲目，不短视，而中国企业大多抱着济时救命之念，所以就带有贪大求全、求快之念，指望一朝一夕之间，企业因它而全面改观，如果不行，便又快速弃于弊履，另择其他。也正是这种企业与企业家心态，造成了与之对应的培训、教育市场，于是乎，中国企业界这些年的中国式的方法与理论层出不穷，莫不与此息息相关、害人害己。这对于中国企业良性发展是不好的，我不反对有益的企业方法论的探索，尤其是集大成者的思想与价值。

【3】、来自网友【合易人力资源】的最佳回答：

首先应该明确：

OKR 和 KPI 都是经过众多企业实践证明行之有效的绩效考核方法，其本身并无谁更有效、谁已过时的区别，没有一种管理办法是，放之四海皆准的，企业需要根据自身状况去琢磨并实践出适合自身企业的独一无二的绩效管理方法。

OKR，聚焦于目标和关键结果的设定，通过聚焦、协同、追踪和延展的协同作用，使目标自上而下统一，确保管理者和员工处在正确的工作轨道上，强化企业整体，提高企业业绩、工作满意度和员工保留率。

KPI，则是一种聚焦公司整体经营发展目标，自伤而下分解、传递，以保证公司整体绩效目标实现的绩效管理工具，它让各级干部员工的绩效衡量结果，能与公司的整体策略和目标密切联系，自然，其衡量结果亦与个人的当期绩效奖惩直接挂钩。

对比之下，OKR 不以考核奖惩为直接目标，而是让人更加聚焦企业的重要领域；OKR 的实施过程更为公开透明，可让员工更好地获得相互了解和认同；OKR 的评估结果相对柔性，反过来说也相对模糊，它更多的体现一种完成水平等级，而非精确的考评分数；最后，因 OKR 目标聚焦、协调、追踪、延展的全过程对组织管理基础、员工认知和自驱水平等有较高要求，所以，并非在所有企业当中 OKR 都具有更好的适应性和有效性。