如何给下属分解量化指标？

关于问题如何给下属分解量化指标？一共有 3 位热心网友为你解答:

【1】、来自网友【管理者的地图】的最佳回答：

企业绩效考核办法，大组织用目标规划法，小组织用经营流程法，逐级拆分。

1.目标规划法经营分析——>目标规划——>绩效考核。

2.经营流程法目标设定——>流程分解——>环节考核——>形成方案。

绩效考核指标的选取与考核周期：

1.高管从目标规划中直接提取，公司目标规划源自于公司经营分析，体现在《目标责任书》中进行签订，按月、季、年考核。

2.部门负责人和关键岗位通常从经营流程中进行提取，流程源于公司目标。规划指标占 30%、流程指标占 70%，形成绩效考核表，通常为月度考核。

3.基层员工从目标和经营流程中提出的里程碑事件中的考核指标，主要来源于流程，建议使用看板管理，周期为月积累。

一、目标规划法

（一）首先，需要明确的是企业发展各阶段的关键目标，即企业层面的一级目标。

1.初创型企业：关注利润目标：销售额、成本管控。

2.初具规模，处于发展上升阶段，利润目标与发展目标并重：销售额、利润、成本管控、客户保有量、组织系统建设、销售流程建设、团队干部打造等。

3.具一定行业影响力，发展快速或稳定期追求效率阶段，关注毛利率、战略性业绩占比、产品利润贡献率、人均产值、紧急订单处理等。

4.处于行业头部，有资本或上市计划，追求效益阶段，关注市值管理、投资回报率、利润生态。

（二）定目标的原则

1.流量聚焦原则，企业所有的经营活动，朝最有流量，最有效益的地方聚焦。

2.重度垂直原则，企业必须要有本行业内具备强竞争力的优势项目，有爆款。

3.边缘创新原则，企业经营时，不仅打通主业，还有对小产品、小服务、小项目不断创新。

4.狠抓运营原则，从经营中挤利润，从效益中挤成本，抓好现场管理。

5.能力发挥原则，目标不要超出能力边界，让员工有成就感、满意度。

（三）设置指标时需要确定公司的重点业务、重点业务中的关键要素、关键要素中的关键指标；经过多层筛选才能作为考核指标：

1.近期可具体化的要实现的目标是什么？2.阻碍目标实现的因素有哪些？3.促进目标实现的因素有哪些？4.管理者的个性是什么？

将现实情况，目标，阻力一一列出来分析，寻找对策，要想走出困境，必须思路清晰。任何困难都是有源头的，就像拆辩题一样把困难拆碎，找出正负项的点，对于负项再拆，直接拆到某个小业务板块或者某个子指标项，理清思路按重要程度逐个提升。

一个让所有参与人员认同且兴奋的目标非常重要，特别是挑战难度巨大的任务；所以，对目标的解读是首要任务。上级部门应该对他们实施的方案进行解释，不能只是“吩咐”下层管理者去传达和员工的实施，要让传递者和实施者理解这样做的好处和优点，不然只会造成下层的不满和工作的低效。

（四）一个单一的指标难以驱动整体目标的实现，应该结合实际，建立多纬度的指标体系，

目标设计时分为：承诺目标、挑战目标。

承诺目标：包含利润类目标、管理成熟类目标。挑战目标：包含创新目标、被迫式目标，允许失败。

利润类目标，包含:

1.业绩类目标

现金总量、总利润、总业绩、利润率、战略性业绩占比、销销比、应收款、预收款、呆死账、产量、市值管理。

2.成本类目标

2.1 管理成本：办公成本、员工平均工资成本、公关成本。2.2 营销成本：广告成本、销售成本、促销成本、业务员提成成本。2.3 生产成本：采购成本、制造成本、研发成本、仓储物流成本。2.4 税务成本：企业所得税。2.5 折旧成本。

3.市场客户类目标

市场竞争力排名、客户保有量、市场客户分类、渠道开发、新销售部建立、客户复购、品牌美誉度、客户满意度。

4.管理成熟类目标

4.1 产品目标

有竞争力的产品数、产品线建立、研发体系建设、交付系统建设、专利及知识产权、新技术带来的业绩及利润、产品手册。

4.2 流程系统目标

组织系统、营销系统、财务系统、行政运营系统、生产系统、主经营流程建设及优化。

4.3 团队人才目标

有竞争力的人才数、人均产值、员工胜任力占比、团队编制达标、储备干部数、关键人才到岗率、关键人才流失数、新员工到岗率、员工流失率、培训计划完成率。

（五）目标规划需要解决当下赚钱的问题，以及未来赚钱的问题。

1.效益目标——解决当下赚钱的问题。

1.1 业绩维度目标 1.2 成本维度目标 1.3 市场维度目标

上述目标规划需要各部门出具：

1.4 总经理

1.4.1《经营计划纲要》1.4.2《SWOT 分析》

1.5 各部门：年度工作规划

1.6 市场部

1.6.1《市场指标推演测算》1.6.2《展览会计划》1.6.3《广告及宣传计划》

1.7 产品/销售部

1.7.1《行业销售计划》1.7.2《产品销售计划》1.7.3《客户销售计划》

1.8 人力资源部

1.8.1《推演测算数据及要求说明》1.8.2《人力资源配置计划》1.8.3《人力资源成本预算计划》1.8.4《人力资源培训计划及预算》

1.9 财务部

1.9.1《业绩类指标推演测算》1.9.2《公司/部门年度销售目标推演测算套表》1.9.3《公司/部门年度回款目标推演测算》1.9.4《公司/部门年度核算利润账套表》

2.管理成熟度目标——解决未来赚钱的问题。

2.1 产品维度目标(仅为示例，下同）

2.1.1**新技术引入并应用。2.1.2 获得**资质。

2.2 系统维度目标

2.2.2 绩效管理导入 2.2.3 核算体系导入

企业的系统架构中，组织系统是地基，支柱包括：人力资源管理系统、财务管理系统、市场营销管理系统、研发管理系统、生产管理系统、供应链管理系统、企业文化管理系统、信息管理系统。

2.3 人才维度目标

2.3.1 项目经理 3 名 2.3.2 财务经理 1 名

（六）辅导各部门根据年度目标规划做出年度计划要点

1.产品团队

1.1 现有产品的表现是如何的？1.2 新产品的规划是如何的？要解决什么问题？1.3 新产品要能达到什么效果？1.4 客户为什么要进行购买？1.5 与竞争对手相比，我们的优势是什么？1.6 他们为什么做不了？

2.市场品牌

2.1 下年度的具体策略是什么？2.2 是否有新的媒介可以进行新颖方式的推广？2.3 明确下一年度的关键 KPI？2.4 如何实现结果？

3.销售团队

3.1 今年业绩如何？3.2 客户如何？3.3 新客户如何开发？3.4 老客户如何续签、转介绍？3.5 新项目如何进行业务推广？3.6 根据新的项目的推广，销售团队要如何建设？是否需要增减？

4.分公司/事业部

4.1 业绩目标是什么？4.2 如何进行促销？4.3 服务如何进行？4.4 如何保证利润？4.5 团队绩效如何激励？4.6 人员如何分配？

5.客户服务团队

5.1 如何搭建统一的客服平台——数据随时可查？5.2 如何强化客户的好评，客户自主填写评价？5.3 服务过程如何透明化？

6.财务团队

6.1 是否要偏重进行各自部门的财务管理，而不是公司的财务分析？6.2 如何做好财务内控？各部门要做什么？财务部门要做什么？6.3 财务成本如何进行把控？

（七）年度目标规划要确保实现关键目标之间互相支撑，互为逻辑。

例如，效益维度指标：

1.业绩指标

1.1 销售额 1.2 毛利率增长 1.3 历史坏账消除总额 1.4 新产品销售额占比

2.成本指标

2.1 库存周转天数 2.2 库存产品金额 2.3 营销成本 2.4 资金周转天数 2.5 稅金筹划降低的成本费用 2.6 财务汇率管理收入 2.7 奖金成本占比

3.市场指标

3.1 一级国际代理品牌合作商新增数量 3.2 新客户(成交在**万元人民币/**万美元；**产品的新客户数量、***产品新客户数量）3.3 新市场开发（新增区域、***型市场开发数量）3.4**产品供应商招商数量 3.5 客户满意度

例如，管理成熟度维度指标：

4.产品指标

4.1 新产品开发数量

4.1.1A 产品代理新增数量 4.1.2B 产品数量占比

4.2 自有品牌新产品转化（B 类新产品销售额）

4.3B 类产品专利数和著作权数量

4.4 次品率

4.5 按期交货率

4.6C 类产品电子商务网站产品类型数量

5.系统指标

5.1 流程再造

5.1.1ERP 流程再造（2 月完成流程再造，3 月试运行）5.1.2 物流流程（2 月完成，3 月试运行）5.1.3 财务流程（7 月完成并试运行）5.1.4 电子商务流程建立及优化（上半年通过运行测试，下半年逐步优化）

5.2 系统搭建导入及完善

5.2.1 组织系统导入（按组织系统辅导计划及落地导入进程表导入）5.2.2HRIS 系统上线（合并原 OA 系统 HR 相关功能，于 8 月前结束试运行，以便与新的 ERP 做链接）5.2.3 新 ERP 上线（上半年新 ERP 试运行，新老系统同时运行，下半年正式切换至新 ERP 系统）

5.3 新产品标准化：全部产品文字化（电子和纸质）备案（含样品）

6.人才目标

6.1 关键岗位配置/培养目标

6.1.1 千人营销队伍建设二期组建至少 a 人。6.1.2 第一事业部总经理 1 人。6.1.3 产品技术总监 1 人。6.1.4 物流管理总监 1 人。6.1.5 电子商务事业部团队搭建。

6.2 人才培养

6.2.1 千人营销队伍二期培训及实习带教计划 6.2.2 核心骨干员工根据任职资格测评及绩效、发展能力差异的提升培训不少于每部门 1 人。6.2.3 各部门通用能力及岗位带教学习成长培训不少于每个月 4 小时。6.2.4 技术培训、销售技能、领导力培训每季度不少于 1 次。6.2.5 公司各类信息系统培训不少于 2 次。

以上培训链均需完整（计划、实施方案、课件、作业、工作实践、培训通关及评估、复盘等）

二、经营流程法

团队及各成员目标设定与企业总体目标方向一致，保证对总目标的支撑，是管理者必须要把控的。

目标拆分一旦出现问题，就会出现分目标实现了但整体目标没有实现的情况，其实就是因为分目标远离了方向型目标。

绩效指标的设定不可单纯机械式的分解，目的是核心，机械分解很有可能达不到企业的根本目标。

（一）对当年度战略目标规划重点，结合公司级经营流程逐一梳理其价值树。

例如：战略主题——提高资产利用率

1.关键绩效指标：总资产周转率。

2.关键驱动流程与关键流程绩效

2.1 应收账款管理流程（考核销售部门）

2.1.1 应收账款周转率 2.1.2 过期应收账款比率 2.1.3 坏账比率 2.1.4 每位销售员应收账款周转率

2.2 存货管理流程

2.2.1 存货周转率（考核储运部门与生产部门）2.2.2 材料周转率（考核储运部门与生产部门）2.2.3 产成品周转率（考核生产部门与销售部门）

2.3 固定资产管理流程

2.3.1 在建工程按期完工率（考核企业发展部门）2.3.2 固定资产利用率（考核公司层面）

（二）结合上述公司级经营流程与价值树树理关键考核目标结果，拆分联合指标。

1.绩效考核指标分为联合指标与本职指标，一般中高管人员有联合指标，同时有本职指标。

2.本职指标是基于本岗位所应完成的职责而来。本职指标一般包含:

2.1 本职所主管部门的业绩指标。2.2 本职所主管部门的利润指标。2.3 本职所管辖的人才建设指标。2.4 本职所管辖的制度及流程建设指标。2.5 本职所管辖的业绩增长、新品增长、竞争产品等指标。2.6 本职所管辖的人员培训指标。2.7 本职所管辖的经营安全指标。2.8 与其他部门协同管理的协作指标。

3.关于联合指标

3.1 先将公司级指标，尤其是联合管控指标拆按照经营流程主负责人分配到，例如成本管控联合指标考核示例。

3.1.1 研发成本

定义：指因产品系列研发而发生的成本。考核：公司总利润 d%以内。责任人：CTO。

3.1.2 原材料成本

定义：指直接购买的产品原材料所发生的实际费用。考核：季度调研价格正负 c%以内。责任人：CTO。

3.1.3 生产成本

定义：指因生产而产生的制度规定的成本。考核：低于 b%以内。责任人：CTO。

3.1.4 销售成本

定义：指因销售而产生的办公、交通、住宿等制度规定的成本。考核：销售额 a%以内。责任人：子公司 CEO、CSO。

3.1.5 折旧成本

定义：指按照国家规定或企业规定，每年对固定资产进行折旧的方法。考核：除国家规定外，低值易耗品及时折旧。子公司规定的固定资产 6 个月内折旧完成。责任人：CFO、子公司 CEO。

3.1.6 管理成本

定义：指因运营、行政、人事、财务等所发生的公共费用，采取分摊制。考核：销售额 e%以内。责任人：COO。

对目标的准确定义以及全体员工的一致理解与认可，同时保持高度的专注性，是管理者的共同挑战，是团队高效执行的第一步，管理者有时只是给出自己觉得清晰的目标，而当与团队成员核实他们的理解时却往往大相径庭

例如，CEO 决定提高新品的销售占比，而其下属人员对此目标的理解却有两种：一是认为比例计算的分母是实际销售额，而另一重理解却是采购成本额，两者计算的结果差异极大。这就需要经过一番讨论和解释最终确定比例的计算方法。

3.2 经营流程各节点考核跨部门的联合目标，要区分部门属性，来设置各部门对应的、联动的考核指标。

例如，考核提高经营安全度，需要同时：

3.2.1 考核财务部

3.2.1.1 资产负债比率 3.2.1.2 速动比率

3.2.2 考核市场部

3.2.2.1 货款回收率 3.2.2.2 成品周转率

3.2.3 考核生产部

3.2.3.1 原料周转率 3.2.3.2 备品周转率 3.2.3.3 在制品周转率

例如，考核降低产品成本，需要同时：

3.2.4 考核采购部：采购价格指数

3.2.5 考核生产部

3.2.5.1 生产效率 3.2.5.2 原料耗损率 3.2.5.3 设备利用率

3.2.6 考核技术部：设计损失

例如，考核质量管理，需要同时：

3.2.7 考核采购部：交货一次合格率 3.2.8 考核生产部：成品一次合格率 3.2.9 考核技术部：设计错误再发生率………

（三）具体岗位绩效考核指标应实施动态管理。

大方向不变（战略性目标），小方向调整（战术性目标），协调并进，保证目标的科学性可行性。每一步具体的工作都结合了能够帮助目标实现的条件，去解决阻碍目标实现的因素，利用公司现有资源去做事。

1.改善原则：同一指标，月度目标值递进。

例如：质量合格率（从 95%到 99% ）、质量改善（具体到质量改善的 3 条措施与改善结果，每月可不同）等。

2.流程原则：同类工作，按流程阶段提取指标。

例如：简历筛选量、邀约面试量、到岗及时率，到岗达标率、入职 1 个月保留率、招聘成本。

例如：意向客户数量、准客户数量、合同额。

3.节点原则：一个工作按出现节点提取指标。

例如：人才培养数量、流程制定、流程优化、流程培训、流程实施。

例如：对于新业务人员考核精准客户成交（数）量，对于成熟的业务人员考核精准客户成交（金）额，也是动态绩效管理。

（四）具体岗位指标拆分后，要进一步落实到各阶段行动计划的拆解。

销售额自目标拆分行动计划、考核指标示：

1 一级目标：1 亿销售额；责任人：营销副总。

2.二级目标及责任人

2.1 一中心营销总监：3000 万。2.2 二中心营销总监：5000 万。2.3 三中心营销总监：2000 万。

3.行动计划

3.1 第一季度，一中心 300 万，二中心 600 万，三中心 200 万。

3.1.1 上年度准客户复盘与成交分析预估。（1 月，营销副总、营销总监，考核：团队行动计划与执行）

3.1.2 洽谈客户，跟踪签订合同。（1 月，营销总监与销售经理）

3.1.3 推动与实施客户复购方案。（1 月，考核：营销副总与营销总监的复购方案制定与培训；营销总监与销售经理的复购客户完成量）

3.1.4 意向客户新开发。（1 月，销售经理，考核：新开发意向客户数量）

3.1.5 上年度准客户复盘与成交分析。（2 月，营销副总、营销总监，考核：团队行动计划与执行）

3.1.6 洽谈客户，跟踪签订合同。（2 月，营销总监与销售经理）

3.1.7 意向客户新开发。（2 月，销售经理，考核：新开发意向客户数量）

3.1.8 精准客户筛选。（2 月，营销总监与销售经理，考核：精准客户成交量）

3.1.9 销售流程复盘与升级。（2 月，营销副总、营销总监，考核：销售流程升级）

3.1.10 销售团队训练与通关。（2 月，营销副总、营销总监，考核：团队培训与通关）

3.1.11 销售漏斗管理。（2 月，营销副总、营销总监，考核：销售漏斗应用）

3.2 第二季度，……

总体而言，管理中，一切行为尽可能量化。例如，星巴克要求一家咖啡店平均售价只有 3.5 美元时，必须保证顾客能够再次光顾——人均每月 18 次。

把战略落实为每一位员工的日常工作，成功的关键点就在于由上而下，层层展开有关战略的沟通。不怕这个沟通的过程把有关战略的部分信息泄露给竞争对手，因为比较起来获得执行能力，比保密更重要。

在战略沟通过程中，对员工进行有效的培训，例如市场细分、成本管理、信息管理。在战略沟通过程中，利用平衡计分卡的流程将“公司整体计分卡”向下展开为各个部门、各个单位、各个团队和每一个人的平衡计分绩效目标。

允许团队自行决定达成目标的方法。设定奖励标准时，允许团队成员有发言权。找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式，并指定某人监视市场上的每个相关变化。

同时，要注意找到那些能够在关键点上改变效益的人，和他们更深入地沟通，而不是只盯着原来的班子。

【2】、来自网友【家林频道】的最佳回答：

首先需要明确制定目标的流程，是自上而下，还是自下而上，这样目标分解是不一样的。

不管目标怎么制定，需要符合 smart 原则。

分解不是平均分解，需要根据每个人的情况不同，还需考虑其他配合方面一起制定，例如 sp 等

【3】、来自网友【卿花】的最佳回答：

如何给下属分解量化指标，常规的分配大概分为：全能平均分配式；旺季淡季 8/3 分配式；8/11/15 递进式诱导激励制。

但是不管是哪种机制，指标的分发和后期的跟进产出，客户的长期企业持有，如何防止流动大的业务或销售带走或者丢弃企业原有或者潜在客户，一直是企业量化指标后，最头疼的管理环节。如何让业务员和企业平台的可规划成长，让大家和谐高效的共生，即便是相处不和谐，如何最大程度减少员工对沉淀客户的合作影响。现在可以借助成熟的管理软件系统来协助企业更好管理和规避损失。